经营关键词
继续做好白电市场、谨慎对外扩张
成功方略
何享健1968年带领23位顺德北滘乡亲，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂，如今美的已发展成为销售额接近900亿元、年创税收30亿元、创汇40亿美元的集团公司。
在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健，愈战愈勇，以较快的业绩增长、大手笔的收购，巩固自己“白电之王”的地位。
两“度”技术创新
美的的技术创新讲求两个“度”。一曰速度：在美的集团，平均每天有一项专利问世；销售额中的60％是由新产品实现的。只有保持技术创新的速度，才能成为竞争中的“快鱼”，使产品回避同质化、低层次上的竞争。二曰适度：美的要求技术寿命周期、产品寿命周期与市场的认同度保持很好的契合。为了让产品开发与市场需求有效衔接，美的集团各事业部把市场部和研发部两个部门合在一起，成立“产品策略委员会”，由事业部总经理亲自负责，最终要开发什么产品由市场来决定。
美的是国内不多的拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站的企业，每年销售额的3％用于研发，但美的在开发项目的选择上，显得很谨慎。美的集团技术中心副主任、空调事业部副总经理金培耕介绍：美的的一切技术创新都采取经营导向，因而相对更重视应用性研究。两年内用不到的技术，技术中心不直接参与，而是外包开发；另外通过贸易引进技术，也降低了开发的成本，这样的技术占了集团拥有的先进技术的一半。
不乱搞多元化，不做没把握的并购
1968年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立一个小作坊式的塑料生产组，这是美的集团前身；2007年，美的集团整体销售收入已达750亿元。
何享健认为，自己低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。何享健说：“美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多；二来美的暂时还不具备搞多元化的能力；第三，从20世纪90年代以来，美的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。
“中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”
事实也证明，没有规划的多元化，会导致企业管理不到位，资源分散。何享健说：“早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”
美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。
美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足把握何享健是不会轻易出手的。
首先要看成本，看美的有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。
其次要系统评估并购企业的真正价值，看它能否给美的带来新的产业增长点，比如收购华凌进入了冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅则能帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通则让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
再次要看双方企业文化是否能够顺利整合。
最后，美的还有一套完善的决策机制，只有双方谈判顺利，何享健才去实地考察。
向国际化转型
美的走国际化是顺势而为，水到渠成。全面开始国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。
首先，美的的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入，而仅仅依靠中国市场肯定不够，美的必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模，需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后，通过国际化降低企业经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。
美的走国际化，是一个循序渐进的过程，每一都走得踏踏实实。20世纪80年代，美的最早引进国外设备和产品，立足提供OEM代工服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。美的集团董事长何享健说：“美的发展到今天的规模，还需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。唯一不变的就是变。”
20世纪90年代中后期，美的开始引进海外技术，陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个。
探索全方位推进国际化战略是最近五