换位思考是融洽人与人之间关系的最佳润滑剂。假如能换一个角度，站在他人的立场上去思考问题，最终的结果就是多了一些理解和宽容，改善和拉近了人与人之间的关系，矛盾自然解决了。一个管理者如果不懂得换位思考，那他永远无法赢得下属的心，因为他太注重自我的感受，无法理解和接纳别人的思想。在他眼中，别人的一切行为总是无法理解的，只有他自己的想法是正确的。
换位思考可以使管理者和员工都为对方着想，对于下属来说，领导的换位思考就是对他们的尊重和爱惜；对于一个团队来说，换位思考的态度，才可能使团队的力量更加凝聚；对于一个领导者来说，换位思考的能力就是能否成功抓住人心的一个重要因素。
多与下属进行有效沟通
要想得到别人的理解和支持，就需要良好的沟通。现在大多数领导都认为，在以文化促进变革的过程中，充分调动下属的积极性和协调下属的行为是很关键的，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。有效的沟通主要是通过谈话和文字的形式，传达公司的核心价值观。有效的沟通是管理者应有的“手腕”之一。
良好的沟通是领导与下属联络感情的有效途径，沟通可以拉近双方的距离。沟通得好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
如今的大企业越来越重视沟通的作用，作为现代企业的管理人员，麦当劳的领导层就意识到了沟通的重要性。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源，则是麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。频繁的走动管理，既帮助他们获得了丰富的管理资料，又帮助他们通过与数百人以私人朋友的身份交际，达到很好的沟通效果。
在麦当劳的创始人——雷蒙·克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，员工人数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了抗议工资太低的劳工游行示威。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨，形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命令系统的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而让擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果，凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度，这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络，会议不拘形式，以自由讨论为主，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言，甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会，实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立，沟通在此起到了至关重要的作用。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。因此，一名优秀的领导就应该是一个不知疲倦的宣道者。与下属之间进行大量的沟通交流工作，注重相关的每个人、每个班组，对单条信息做到多次重复，这才是卓有成效的领导过程，才能让领导者充分抓住下属的心。
那么作为一个高明的领导，若想做到有效沟通，就必须做到以下几点：
建立合理的沟通体系
在公司或企业内部，人员众多、机构复杂、信息流量大，为了使信息有序地流动，领导一定要建立稳定合理的沟通体系，确保良好的沟通渠道，以便控制企业内部横向及纵向的信息流动，使各部门及下属之间都有固定的信息来源，该从哪里得到信息就从哪里得到信息，该知道什么就知道什么。这样做则可以规避企业内部的流言，进而规避扰乱整个企业正常运转的弊端。