戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司在营运检讨、业务现状报告和小组讨论会议上，花了很多时间提问题，他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。
在戴尔公司，员工们通过积极主动的思考、分析，在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发心甘情愿的。
可见，真正意义的人才，注重的是自己的成长性，自己的能力能否不断提高，是否有成长的机会，以及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来“攻心”。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
如同“授人以鱼，不如授人以渔”的道理一样简单，每个人都渴望进步，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了。所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自动自发地工作，最终受益的是企业和员工双方。
不断的提升机会是最大的动力
让员工有提升的机会不是空头许诺，要用发展机会对员工进行“攻心”，只有组织愿景和目标是不够的，管理者还需要给他们不断提升的机会，这对大多数人来说显得更实在，也更能令人兴奋。
一般来说，提升是很具诱惑力的一件事，每个人都希望得到提升去挑战自己。因为在工作上位于组织的哪个位置，是与地位、身份还有能力联系在一起的，随着地位的上升，权限也会变大，在工作上更能按照其个人的思考行事。提供提升机会是激励员工上进，使他们视工作为己任的重要“攻心术”。
优秀的人才总是更加难于管理，因为他们不愿意重复枯燥的工作。大多数公司在不断发展的过程中，都会遇到一个棘手的问题：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用他们积累的专业知识和公司已付出的投资。为解决这个问题，微软公司在发展初期采用的提升的方式颇为见效，做法是将技术过硬的工作人员推上管理者的岗位。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，给他们发展的机会。这一政策的结果也使得微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的很多主管既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术的脉搏，同时又能把技术与如何运用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂得技术，又善于经营的管理阶层。例如，集团副总裁内森·梅尔沃德是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金，他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。
但是这一方法对于那些只想待在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。晋升的机会有许多种，微软解决这一问题的主要办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，这种做法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里，典型的晋级途径是从新雇员逐步变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如，Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。
同时，微软公司既想让员工在部门内部升迁，以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性，让员工感觉到自己职位的升迁。微软公司是通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的的，这种级别则用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的定为9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收到开发员，并建立与之相匹配的工资方案。
在微软公司这一晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软，以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别，开发主管也会进行考查，以确保全公司员工升迁的标准要统一。这样，微软公司就能确保及时合理地奖励优秀员工，并能成功地留住优秀的人才。一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软