发展空间就是企业能够提供的晋升的机会和培训的机会。对于学习型组织而言，个人发展与企业发展是和谐的，是统一的，两者都重要。现在的员工越来越看重自己未来在公司的位置是什么，只有公司提供给员工进步和成长的机会，员工才会有激情，才会愿意在公司中尽职尽责，和公司共同成长。
授人以鱼，不如授人以渔
现在的员工要求自己不断学习，不断进步，他们越来越渴望施展自己的才华。《财富》杂志曾对互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次调查，员工们自动自发工作的理由五花八门，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但是令人吃惊的是，提到“钱”这个因素的人越来越少。
其实，在我们身边就有这样一些人辞掉收入较高的工作，跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员进行调查，调查结果显示其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素，员工越来越重视自身能力的发挥。
中科院心理研究所的专家经研究发现，人才，特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，工资和奖金被排在后面。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素，才是真正的激励因素。
员工重视工作的意义，工作不仅仅只是为了养家糊口。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说的：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
要想从根本上解决员工与企业共同发展的问题，我们只有使用更安全、合理、科学、有效的方法。
员工的需要是逐步升级的，想想看，有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”。在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发出所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的重要途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗，以达到目标。
员工注重个人能力的提高，他们不愿意重复没有挑战的工作。不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看作是互信互利的结合体，情况就大大不同了。企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候，也就是给企业带来最大效益的时候。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。
管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：组织里的每个人都有机会发展，每个人的能力都会得到不断的提升。
在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
优秀的管理者知道员工需要的是什么。戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金相结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法把“发展前景”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥出全部潜力。
为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。
平日里，戴尔经常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具有意义？顾客的喜好如何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？