当你以一种美好的心态去看现实，看世界时，你会另有一番感受，何必让你的心处在阴晦之中。拥有一份阳光心态也很简单，那就是对别人敞开心扉，说出你自己真实的想法。聪明的管理者善于与员工沟通，良好的沟通能够充分发挥员工的能动性。人与人之间最宝贵的就是真诚、信任和尊重。在企业管理中，作为管理者要不断加强与员工之间思想沟通，提高沟通能力，要关心员工善于听取员工的意见和建议，员工觉得你信任他们，才会在工作中更加积极、努力。
让员工把不满说出来
作为一名优秀的员工，在工作中肯定有自己的想法和见解。“让员工把不满说出来。”这句话是有“世界第一CEO”之称的前美国通用电气公司集团首席执行官杰克·韦尔奇说过的一句话。“让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层撤销不合理的管理办法，制定出更加科学合理的制度，提高管理水平。另一方面，听到来自企业决策层、管理层的准确声音之后，员工的顾虑、猜疑和不解就会烟消云散，工作起来心情舒畅，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，增强企业竞争实力。
沟通是管理者和员工之间的桥梁。因此，对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。通过沟通，管理者可以了解企业存在的问题，员工则可以了解公司的实际情况，从而推动企业的发展。
其实，任何管理者都不可能将所有的工作做得非常完美，滴水不漏，总有一些细节处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。这时，如果管理者不能和员工进行有效的沟通，让员工把不满说出来并及时处理，就会使员工的不满和怨气越积越多，越积越重，最终导致企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”不失为一种很明智、很可取的化解员工矛盾的好方法。在这方面，IBM的小沃森给我们树立了榜样：“敞开大门”让员工倾诉，起到了提高士气和适时解决问题的作用。
为了缩短员工与高级管理人员之间的距离，减少员工的不满情绪，IBM采取了最通常的做法：“敞开大门。”这是老沃森在20世纪20年代初采取的交流措施。这种措施能起到伸张正义，及时解决问题的作用。
小沃森执掌IBM后，仍然沿用“敞开大门”的措施来把脉IBM的健康状况，倾听员工的意见，了解企业和员工的情况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是，如果得不到解决，他们有权直接找到小沃森。是一个员工的合理抗议，导致小沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一个即将被开除的机工找到小沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平！我干的活比车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”
小沃森带领高级经理走遍了IBM在美国的所有工厂，认真了解情况，听取员工的意见和建议，从而制定了将工资同业绩挂钩的决策，而之前按时或按件取酬是被IBM所鄙视的，因为老沃森认为那样做不能给所有IBM员工带来美好生活。
当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。这需要企业管理者态度诚恳，放下架子，能够洗耳恭听员工的意见，甚至是批评的意见，而不是走走形式或做做样子。奇异公司的领导者就是一个很好的典范。
在奇异公司的管理模式中，Workout合力促进专案是最被推崇并作为标杆学习的对象，它有效地塑造了一个无藩篱障碍的公司，让员工能真诚、直率地向能解决问题的人说出心中的话，与主管面对面的沟通。这样的机制也使公司的管理层对管理有了新的认识，那就是把倾听员工的意见作为管理工作的一部分。
在公司举办的一次例行交流会议中，一位已经在奇异公司工作了20多年的老员工，对公司生产中的问题提出了质疑。
这位员工的工作是操作工厂中一部高价值机器，按照操作规定，这项工作必须戴手套才行，可在操作中手套很容易被损坏，须经常更换，而依工厂的规定，要申请一副手套，他必须请人代班照顾机器，若没人代班就必须停机，然后走到另一幢大楼，去仓库填写表格，找主管核定后再送回仓库，才可以领到一副新手套。依他的经验，这个过程平均每次要花一个小时。
这样的结果自然是影响了生产进度，这位员工说：“不知工厂为何要这么规定？”
总经理听了他的问题，反问在场的管理人员：“公司为什么会有这个规定？”
现场沉默了好一段时间，才有人小声地回答说：“我们曾经遗失过一箱手套。”
总经理听后立即下令：“将手套箱放在靠近使用者的楼层中。”
“水可载舟，亦可覆舟”。员工就像水一样，如果管理者行为不端，漠视员工的建议，员工