尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事必躬亲的作风并不容易，但她还是吸取了教训，将公司重组，增加了一层管理层，让他们行使自己的权力。她将真正的决策权力授予下一级管理人员，通过授权，她被员工们更为接纳，这令费尔兹极为惊喜，也使公司尽快地脱离了困境。
精明的管理者知道如何放权，管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些管理者对别人办事一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚了员工的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。相反，有些管理者能够给予员工权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。可见，有效授权可以让管理者管人理事更轻松。
用人不疑，疑人不用
不懂得合理授权是经营者的大忌。某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点，其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和不信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至是员工个人利益。是的，没有信任，又谈何授权？很多时候，管理者虽然授权了，但并未能达到理想的效果，甚至降低了员工的工作积极性。为什么会出现这种情况？这是因为他们在授权时，没有解决好信任问题。
经营之神松下幸之助曾经说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给员工授权时，应当充分信任员工能担当此任。
有一年，宏基公司进行内部人员调整，对于内部人员的调整，李焜耀不是很认同，于是想暂时离开宏基。他找到施振荣说：“我想休息一段时间，带家人去瑞士学习一年。”施振荣说：“不行，公司还有好多事情要你做呢，你走了怎么行？”李焜耀有点怨气地说：“公司现在人才很多，也不在乎我一个。”虽然施振荣听后有点心痛，但也没有更好的解决办法。作为宏基的“一家之长”，他不得不平衡好各种关系。临走时，施振荣对李焜耀说：“你学习回来，我们再一起并肩作战。”
李焜耀走后，施振荣想了很多事情，他一直在反省自己。他知道李焜耀是埋怨自己没有给他充分的权力、充分的空间，发挥自己的能力。其实，施振荣早就发现李焜耀是一个难得的人才，但同时他也有自己的顾虑。施振荣是了解李焜耀的，在众多弟子中，李焜耀是性格最刚烈的一个，曾经在公开场合几次顶撞他，但施振荣并没有记恨他，而是考虑到李焜耀现在还不够成熟，想再磨炼他一段时间，可是现在他却离开了宏基，这是施振荣从来没有想到的。
在李焜耀走后的一段时间里，施振荣曾经多次要求李焜耀回来，可是都被李焜耀婉言拒绝了。施振荣很矛盾，但是他更不想失去这样的人才。
一年时间转眼过去了，施振荣亲自飞到了瑞士去请李焜耀回公司。见到李焜耀的施振荣非常高兴，因为两个人一直保持着电话联系，施振荣没有太多的寒暄，就直接对李焜耀说：“和我回去吧，公司需要你。”李焜耀正想说什么，被施振荣打断了：“当时说好了只学习一年，现在一年过去了，也该回公司了。”李焜耀看了看这位多年一起打拼的好老板，不忍再拒绝：“那我回去干什么？”施振荣知道李焜耀已经答应和自己回去了，不过仍卖关子地说：“有两个选择，可以去宏基电脑笔记本事业部，要不你就去管明基，但明基很小哦。”李焜耀听说明基可以由他来管理，差点高兴地叫出声来。因为他知道既然施振荣说要他管明基，一定会交给自己很大的权力，足以发挥自己的才能，这方面他也非常了解施振荣。其实，这也是施振荣的想法，他这次来就是专门请李焜耀回去当明基的总经理的，施振荣认为是该让李焜耀放开手脚，大干一场的时候了。
后来，在李焜耀回来接管明基之后，施振荣只管当自己的董事长，从不再过问明基的具体业务。即使在李焜耀冒险进军LCD业务（两年耗资20亿元的项目）的时候，施振荣确实也担心过，但是嘴上却没说什么，因为他更相信爱将的能力与眼光。李焜耀没有辜负施振荣的苦心和信任，一举拿下LCD全球的第三名。
李焜耀曾这样评价施振荣：“施先生授权到了‘无私无我’的地步。”权力对每个人都有很大的诱惑力，施振荣却不贪权，相信员工，充分授权。正像他对“人性本善”以及“用人不疑”的诠释：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人会被骗，但总不会被骗光，总是大部分人是靠得住的，即便10%的人出问题，但总账还是会赢。”
授权之后，就要放手让员工自己去行使权力，“用人不疑，疑人不用”是每位管理者必须坚持的原则。如果管理者要将某一项任务交给员工去办，那么就要充分信任员工有能力办好，因为信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任才能有效授权。一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者在关键的地方不肯放手，这都是不信任他人的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？