某计算机公司的一位员工，将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
这位员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿着计划书离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌面上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成不必要的损失。但是如果没有失误又哪里会有进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
谁都希望被大家信任。要知道，不被信任会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”，这样不就为你的管理带来了麻烦吗？相反，在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。这样，你的管人理事会很轻松，企业的发展自然蒸蒸日上。
让有能力者有权力
给人授权之后，就要放开手脚让他大干一场，不能整天疑神疑鬼或者指手画脚。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任员工，放手让员工工作，给他们施展才华的空间。这才是作为领导授权应有的风格。
权力是一把双刃剑，有的管理者知道暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年选择了退休。不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，而且宏基总经理还是一个意大利人。
施振荣谈管理心得，很重要的一点就是相信员工，把权力授给有能力的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。
再强势的领导人，总有照顾不到的角落，不可能一辈子都把精力放在事业上，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，施振荣的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己的方式不同，他也绝不插手，因为他知道工作因人而异，不能一味地强求。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现出不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
手握权力对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者，他们会把权力牢牢攥在手里。施振荣却不贪权力，权力交给有能力的人，并深谙与人分享权力是开创企业，发掘增长潜力的最佳途径。
在实际管理中，当员工决定的事情已经开始有进展时，他的主管又突然出面干涉，结果一切都要等管理者裁决后才能运作，这种管理方式是不可取的。有的管理者虽然口头上说要把权力交给员工，但事实上决定权还是在他手上。
所以，管理者要事先和员工进行充分地沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出放权的话，就要说到做到，让员工把事情做完，不应过分干预，否则会让员工失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定，不要放权给员工，否则双方会因为干涉做不好事情。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验向员工提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙：管理者虽想用温和的方式传达给员工，但是语气上却隐含命令的意思，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气，因此，这一点必须特别注意。要知道