为管理者应重视“员工参与管理”的工作。应该给员工更多的一些权力，不仅仅是让他们参与到管理当中去、提提建议，还应该让他们参与到工作目标的决策中来。
任何一个企业发展到一定的阶段时，常会因为执行力的问题而阻碍了企业的发展，事实证明只有一级一级的权力下放后，才能真正的促使企业的各项制度与决议能够在第一时间得到落实，在调动各级部门主管及人员的能力同时，也让员工充分的融进各项事务中，也起到对企业的认同感与归属感。
但在实际生活中，许多老板都不能把决策权充分授予员工，有一些管理者认为，员工的权力过多，做出决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。这也就是为什么有的老板一直在强调员工的决策具有重要作用，但大多数老板还是会对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。
在今天竞争激烈的商业环境中，过度地抱权将会让你因为管理失策而失去市场优势。
张子航是一家私人电脑公司的经理，他每天走进办公大楼的时候，就被等在电梯口的职员团团围住，还没等他走进自己的办公室，就已是满头大汗了。一到办公室都要应付几十分甚至是上百份的文件，当然了这还不包括临时得到的诸如国内外传真送来的最新商业信息。公司里的每一个人都在等着他下达正式指令。
他明显地感到自己在疲于应付，他也曾考虑增添助手来帮助自己。可他还是及时刹住了自己的一时妄想，因为他意识到这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而已。
工作中，还有许多像张子航一样的管理者，他们已经不能被称为真正意义上的管理者了。举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让你越陷越深，把时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。
终于有一天张子航醒悟过来了，管理者所要做的真正工作应限于有关公司全局的重要工作，员工存在的意义就是为了分担管理者的责任。他改变了以往的做法，他把所有的人关在电梯外面、办公室外面，并把所有毫无意义的文件和一些谁都可以处理的文件抛出窗外。他也给了自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须经过筛选，绝不能超过十份。他告诉他的员工让他们自己拿主意，不要来烦自己。如果这些都处理不好的话那么就请卷铺盖卷走人。
刚开始，张子航的这种反常，所有人都很不习惯，包括张子航自己在内。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，员工在工作中出现的问题他自己就会主动的解决，而不是反映给领导就万事大吉。不久后工作的效率大幅度地提高了，往常经常性的加班现在却取消了。再看看张子航他自己也有了读小说的时间、看报喝咖啡的时间、甚至每周还可以抽出时间来进健身房去锻炼，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。公司也真正的走上了正规。
当然了，管理者在授权的时候，尤其是管理者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分配得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。在你授权的时候还必须要考虑他的威望及能力，如果对某个下属授权较多的时候，则必须考虑他，是否为其他下属所接受。这就需要管理者在授权时注意一些策略：
1．授权要做到权责相应。
在让员工履行其职责的同时必须要赋予其相应的权力。当出现责大于权的情况时，是不利于激发员工的工作热情的，即使是他在处理职责范围内的问题时，也需要他逐层的请示汇报，这样势必就会影响工作效率。当出现权大于责的情况时，又可能会使员工不恰当地滥用权力，最终会增加老板管理和控制的难度。
2．授权的时候一定要体现目的性。
当你在分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，任何职权的设立都应该为实现组织目标所需而设立。在分派职责时要同时明确员工需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任。
3．授权要因事择人，视德才授权。
授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，要做到用对的人做正确的事，知人善用，用人所长。用B级的人做A级的事，知人知心，注重细节、，把每个人安排在恰当的岗位上，达到人尽其才。还要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
拜伦法则——既然受了权，就不要让过多的干涉
“拜伦法则”是由美国内陆银行总裁D。拜伦提出来的，授权他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉。