——建立有效的制度和监督体系
任何单位都是需要用一系列的规章制度来维持企业的正常运作的，在制定任何规章制度前，都应详细了解实际形态，整理分析各类问题，然后在制定规则，这样才有意义。一套好的规章制度，可能会比多用几个管理人员还要管用。一个有经验的管理者，都是善于运用规章制度来管理员工的。
史坦普定理——授权之后并不是可以当一个甩手掌柜的
“史坦普定理”是由英国证券交易所前主管N·古狄逊提出来的，是指一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。
在现实工作中，有很多的管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时才够用；他们也希望有员工来帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。
有些管理者总是把困难的工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
从表面上来看，授权好像就意味着放弃了控制，给人一种退后了，不在第一线了的感觉，但实则不然。美国一位著名管理学家说过：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好境界。
小刘是一个分公司的经理，他每天在自己的办公室里，桌子上的公文一大堆等他去处理，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，每天都像是热锅上的蚂蚁忙得不可开交。
每次出差的时候，他必须要在前一天晚上忙个通宵，将所有急需处理的文件都一一处理好后才放心的走。总公司的老总了解他的管理方式，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。也曾与他谈论，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而小刘说，员工没有办法做得像他一样好，总会出现这个问题那个问题的，与其这样的折腾倒不如自己来做好了。对此，老总向他说明两点：
“第一，事实上你从不给他们机会去尝试，怎么知道他们做得不好呢？第二，如果你的员工都像你这么聪明优秀的话，那他也就不必当你的员工了，恐怕早就是老板了。”
老总进而又说，作为一个领导者，就必须明白：让别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们更多的参与工作的机会，才能为你完成更多的工作，也可以说这样才能训练他们承担更多的额外的工作。
就这样在老总的的劝说下，小刘改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。
你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。作为一个管理者，是不可能什么事都自己做的，必须要花心思去栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。在刚开始的学习阶段，发生错误是难免的，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练的代价。
由此可见，管理者若想轻松自如地驾驭员工，最好的办法就是在有效监控和牵制的前提下，保证大权在握的情况下，将那些小权即不必由自己掌握的权力交给员工。有所不为才能有所为。要想做到这点，管理者可以从下述几个方面入手：
1．要不断的审查并改进授权的技巧。
管理者在授权的时候也应该讲究正确的方法，按照选准授权对象一授权清楚一必要的追踪控制这一授权的基本程序去授权。这是取得良好授权的必然要求。
2．要尽可能的避免减少反向授权。
反向授权通常指的是员工将自己本应该完成的工作交给了管理者来做，这也叫倒授权。之所以发生这种情况通常是因为员工不愿冒风险，到最后怕挨批评，员工本身缺乏足够的信心，或者由于管理者一向是“来者不拒”的工作方法导致员工依赖的心理。除特殊情况外，管理者就应该杜绝这种反向授权，当你决定授权时就应该把任务的艰巨性多想一些，必要时，也可帮助员工提出问题的解决方案。
3.要有效的进行监督。
管理者要对授权予以有效的监督，不仅要监督工作的进度，更多的时候还要以适当的方式提出自己的意见，但不要过多的干涉员工的具体工作，要确认工作绩效，兑现奖惩承诺。这样才能使控制具有威慑力。
4．将一些权力授给那些能够胜任工作的员工。
在授权之前管理