大，而不注重于自身优势的打造，就会最后落得被耻笑、被淘汰的结果。
多元化经营意味着一个企业生产的产品多样、经营项目繁杂及服务范围广泛。小是多元化经营最大的优点。但是，企业搞多种经营也要有“度”。不能一味的将眼光盯在风险比较小上面。因为企业如果过多地致力于产品的多样化，势必削弱“拳头产品”的力量。盲目追求多元化会使资源分散、丢掉主业，完全失去市场竞争优势。
由于很多的大企业根本没有掌握多元化经营与专门化经营的特点与区别。最终导致很多大企业都失败在了盲目多元化的战略上。从字面上就可以看出多元化经营与专门化经营是两种完全相反的经营方式。有人将专门化经营比喻为关云长单刀赴会，以其气魄、胆识和高人一等的优势，采取宁精勿杂，宁专毋多的策略，长驱直入。而多元化经营就如十面埋伏，多方出击，以众取胜，正所谓“东方不亮，西方肯定会亮”。
全球著名的碳酸饮料生产商——可口可乐与百事可乐的较量在20世纪商战史上，可谓更激烈更扣人心弦。
百事可乐通过运用自己的年轻优势，掀起了对可口可乐的冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，并打出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号好就好在既把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表，又迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，还吸引了中老年人想显示自己仍富于青春活力。
很多人包括在可口可乐公司的人看来百事可乐的这一举措很快就形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位。此时措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”，竟然耗资了400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”，推出了“新可口可乐”。
出人意料的是就在新产品推出后，可口可乐公司每天都会收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。针对这一情景百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方，为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
一家企业就如同是一个人一样都不可能成功地通过为所有的人做所有的事而获得竞争优势。任何一家企业要想做大做强，都必须在了解市场的基础上，根据自身的实力选择一种能为企业带来竞争优势的战略。那么，如何确定企业的竞争方向，这就需要考虑到下面几个方面的因素：
1．要充分的认识到自己优势和劣势。
理解企业文化和力量以及它们赋予领导者的责任是分析企业优势和劣势的关键。作为一个企业的领导者只有对组织的优势和劣势有了一个明确的认识，才能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。特别是领导者应该认识到，文化的强弱以及文化的内容都对竞争战略起着相当大的影响。
2．企业要分析自己所处的环境。
企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，每一个企业的领导者都必须分析它所处的环境，必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响，以及企业所在地的劳动供给状况等。最重要的是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对企业可能产生的影响。总之对环境的分析是竞争规划步骤的关键要素。这是因为企业的环境在很大程度上决定了领导者可能的战略选择，成功的战略必然是与环境相适应的。
3．要认真的分析企业资源。
企业的员工拥有怎样的技巧和能力？企业在开发新产品方面上，企业是不是一直都很成功？企业的现金状况如何？公众对企业及其产品或服务的质量反应如何？
通过对企业资源的分析就会促使领导者意识到，无论多么强大的企业，都会在资源和技能方面受到某些限制。例如，一家较小的汽车制造商，尽管看到了微型客车市场的机会，但仍不敢就贸然制造微型汽车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，保证这样就可以去与像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。
箍桶理论——先制定目标，然后制定出能达到目标的任务量
“箍桶理论”是指先制定一个目标，然后根据现在自身与客观的情况，制定出最终为能达到目标的一个个阶段的任务量。
箍桶理论就是针对“木桶理论”而提出的逆向的新观念，指的是将一件有大困难的事，细分为若干阶段或部分，这样，在细分后的每个阶段或部分，其困难就被大大缩小，直至缩小到其困难可被轻易克服，缩小到要实现这个阶段或部分的小任务，完全具备客观的可能，而几乎没有任何系统的风险干扰。也就是说，先