“皮京顿定理”是由美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿提出来的，指的是人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
亚里士多德曾经说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。
关于和尚撞钟的故事恐怕早已家喻户晓。加入当小和尚进入寺院的第一天就明白撞钟的标准和重要性的话，他也就不会因怠工而被撤职了。现在如果从管理学的角度来分析的话，“做一天和尚撞一天钟”完全是由于住持没有提前向小和尚公布工作标准和目标造成的。员工一旦缺乏工作标准和目标的行为指南往往就会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为员工眼前没有参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
作为一个管理者如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。相反，管理者不仅要让每个下属了解这个团队的方向，还必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，由于每个员工有了目标，自然就会产生一种压力，从而激励他们更加努力工作，每个成员就能在自己的岗位尽一己之力了。
由此可见，有一个明确的目标会为员工带来工作热情和动力。在企业里，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，这样就会很清楚地知道自己行进的速度和目标之间的距有多远了。他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而企业的管理和领导者最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么，怎么干
有一个管理专家曾多次被很多企业请去做报告。在他的报告中会经常做这个简单的游戏：
拿出一副扑克牌，当然牌面上有各种花色的，把所有参与游戏的人分成两组：a组里的每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数作出明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，就会出现下面的结果：
在a组中就会出现：黑桃2、方块A、黑桃8、草花Q、红桃3……
b组中出现了：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃B……
由上可以看出，两组的结果是完全不同的，最后的结果a组确是一把杂牌，而b组却是一手红桃同花顺。对于a组，因为没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌的。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织行为，因而步调一致。这就是组织管理上的同花顺理论。
管理企业也是同样的道理，谁能拿一副杂牌去打败对手的同花顺呢？当然不能。作为一个公司的管理者如果不能及时下达明确的命令，部门就会各自为政，公司处于混乱状态，企业离破产也就不远了。这种情况通常不是员工的过错，而是决策层的问题。而作为决策层，想要得到一副同花顺，必须满足两个条件：
第一，要给员工发出明确的指令。
第二，思路必须是非常清晰的；这个是可以从定律同花顺实验中看出来的。
明确的指令，必须要包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法，这些不能出现类似于“可能”、“应当”等字眼，都是不能模棱两可的。否则，员工们将会感到茫然失措，要么就会各行其是。
组织行为的效率总是与清晰的目标和明确的指令分不开的。而领导者作为发令者，必须保证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。
然而有的领导在发布指令时含糊不清，甚至用“你自己看着办吧，我也没有想好该怎么办”这样模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，这样的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。
另外，明确的指令还必须要包括保持命令的持续性和稳定性。朝令夕改的领导作风不仅会让下属无所适从，也会显露你决策能力的草率，久而久之会让下属对你的能力和命令都产生严重怀疑，公司的管理和控制都会变得非常被动。
吉格勒定理——只有站得高才能望得远，要设立远大的目标
“吉格勒定理”是由美国行为学家J·吉格勒提出来的，指的是设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。