——有目标，才能实现自己的“野心”
企业的目标就如同灯塔，它不仅能为航船指明前进的方向，还能给已起航的航船前进的精神动力。在鼓励员工为你“卖命”之前，领导者不仅要有一个明确的目标，同时还要为企业的每一个员工量身制定一个目标，这样就可以充分的发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗了。
参与定律——每个人都会支持他参与创造的事物
“参与定律”是由美国著名企业家M·K·阿什提出的，每个人都会支持他参与创造的事物。
目前在国内有很多的企业在推行独特的管理制度，即让员工轮流当经理来管理公司的事物，即“一日经理”。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当“一日经理”对员工进行批评时，要详细的记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都要依据批评意见随时改进自己的工作。
事实也证明了自从实行了“一日经理制”后，大多数做过经理的工人，对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，甚至在很多的公司里开展的第一年就节约生产成本几十万或者是上百万元。
作为一个企业的管理者，要想对一个员工最有效并持续不断的控制必须采用强制的方法，而事实上，这样的做法并不会取得好的效果，真正行之有效的做法是要触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，也就是要激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。“主人翁”精神对于员工意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。而在实际的管理中，领导们已经习惯了用各种规章制度来约束员工，的确，这样做也能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但在很多情况下这些规章制度就成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的。另外，很多的管理者更是习惯的告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这些都是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。
可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及进发出的巨大热情去创造奇迹。要树立员工的主人翁’’精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。员工参与有多种形式其中常见的有如下几种：
第一、质量圈。
所谓质量圈（quality circle），它是由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。
第二、参与式管理。
参与式管理方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。
一名作者甚至认为参与式管理是一种道德规则。参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。另外，当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。
第三、代表参与。
也就是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委（works councils）把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。
当然了，代表参与的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。
总之，作为一个领导者，就要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
沃尔森法则——你知道多少就会得到多少
“沃尔森法则”所表达的意思是把信息和情报放在第一位，