著名的管理学家米契尔·拉伯福在他的著作《世界上最伟大的管理原则》中这样写道：“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”具体来讲就是认为，企业所表现出来的诸如效率低下、无生气，沟通不畅等问题，归根到底是由于企业的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
奖励，可以说是一种非常有效的激励手段。但是，作为奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能够做到客观、公正、科学地考核员工，不能够正确奖罚员工，甚至是颠倒黑白惩罚表现好奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。当然在对员工进行奖励时，领导者也必须要明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
很多的领导者所说的激励的话、企业的目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须是建立在物质基础上才能够长久地发挥作用的。即便是一个有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活的企业，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
因为在员工们的热血沸腾过后，会逐渐平静的，然后就会在心里不断的问自己这样做对自己有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，这才是最重要的任务。只有这样也才能够真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出“领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。”这样的结论这个结论，提醒领导者，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了“手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。”这样的一个奖惩制度。领导者本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却截然相反。很多的业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与家人或朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的一些技巧：
1.注意经常聆听下属的建议；
2.要让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期的和他们讨论他们的工作表现；
3.要给予奖赏，但奖赏要与所取得的成就相当；
4.让员工积极的参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5.向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
6.给予员工充分的信任，这样就会赢得他们的忠诚和依赖；
7.实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；
8．在工作中如果有某种改变，应事先通知，员工如果能够先接到通知，工作效率一定比较高的；
9.一旦发现有人举止反常，应该留心并追查；
10.尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
有时给优秀员工荣誉要比加薪更富有诱惑力，在优秀员工的眼里，来自于管理者和同事的肯定是对他们工作最好的一种奖赏，尤其是身边人的肯定往往会带来意想不到的效果。
公平激励术——适当的运用合理的不公平去激励
“公平激励术”是指报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行“投入”、“产出”之比。
在亚当斯的这个理论中，所谓的“投入”，是指他所付出的“资本”有多少，例如一个人的毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等对自己的条件的估计。如果他对自己的资本估计高，那么他就会认为自己“投入”的多。同时，就会把工资多少、级别高低、受重视程度等看成自己的“产出”，也就是他所得的报酬怎么样。
当他在比较的时候，还会将自己的“投入”、“产出”比例同与他相关的一些人的“投入”和“产出”比相对照，如果出现自己的“投入”和“产出”比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气的。