疼，其目标非常明确！有目标就会有压力，有压力就会产生动力。明确的目标，不管是对一个部门还是对单个员工来说都是非常重要的。作为一名领导者，一定要明确我们的工作和发展目标，要明确你所负责部门的目标，并据此将部门目标分解到每一个岗位，以达成压力传递的效果。让部门的全体员工都明确自己的工作目标，并为之奋斗，从而更好地保证部门目标的实现。
除了上面这两个措施，领导者还可以在管理工作中，使用一些具体的方法，以激励员工不断地前进。
1．管理干部定期汇报。管理人员定期向自己的上司汇报工作，客观地、实事求是地找出自己的五点进步或收获、成绩，找出三点存在的问题和不足，是掌握员工工工作、思想情况，鞭策和鼓励员工进步的一个好办法。一般公司级领导半年一次（小公司可每季一次），部门级经理每季一次，下属每月一次。
2．班后讲评。许多海尔等国内外知名企业都采取班后会讲评制度，是个好办法，关键要有实效，不能流于形式，二要长期坚持下去，不能半途而废。
3．管理岗位定期轮换。当人走向新的岗位时，都会有一种想法：刻苦学习，改进自己，适应工作，超越前任。这时工作的积极性、主动性、工作热情很高，办法很多。当在岗位工作几年后，相当一部分人认为工作经验丰富了，按部就班就能干好工作了，热情衰退了，不求进步了，挑别人的毛病多起来了。
所以，管理岗位实行定期轮换，保持大家的工作热情，促使员工不断进取，以超越前任为目标，推动公司工作不断前进！
4．员工末位下岗。注意，下岗不是淘汰，应在合适岗位上再给员工培训和工作机会。公司没有合适岗位，员工经培训还不行，那就没有办法了，只有让员工出去找适合自己的岗位了。员工末位下岗制度，是加强保持企业一线活力的一种办法。员工连续处在末位，证明这个员工不适应这项工作，应及时调整。
当然，领导者在运用“马蝇效应”激励员工的过程中，这个“马蝇”到底要多大，叮到什么程度更合适，这就需要领导者仔细思考和斟酌了。只有恰到好处的刺激员工，员工才会越来越优秀。
超限效应——批评下属的时候要掌握“火候”
“超限效应”是指刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象。
有一次，马克·吐温在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了10分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师还没有讲完，于是他决定，1分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘子里偷了2元钱。于是人们便把这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。
接二连三地重复对一件事进行同样的批评，会使员工从最初的内心愧疚变成不耐烦，进而产生逆反心理——“为什么对我的过失总是耿耿于怀？”本来他也许已经做好了改正的准备，但在领导者无休止批评的刺激下，完全有可能索性破罐子破摔，这会给管理带来更大的不稳定因素。如果将“超限效应”运用到管理中的话，领导者应注意提醒或激励下属的方式，防止就一个问题过多过强地刺激下属，以免产生抵触甚至逆反心理。
人非圣贤，孰能无过？领导者教育下属、批评员工是管理工作中常常要面对的问题。每一个人都有可能受批评的时候，但并不是所有的过错都可以通过批评来解决，而且是没完没了的批评。
那么，对于领导者而言，该如何避免“超限效应”，使自己的批评产生良好的效果呢？
1．不要捕风捉影去批评
“捕风捉影”式的批评，领导者一定杜绝。不问青红皂白的批评，非但没有起到教育人的作用，而且还无形中伤害了对方。
人们常说“没有调查就没有发言权”，但是有的领导者在批评员工的时候，并不是因为见到了员工的某种不当言行，而是因为听到了其他渠道的反馈信息而进行了批评。
2．批评之后不忘鼓励
俗话说：“打一巴掌，再给一个甜枣。”尽管这个“巴掌”不能随便打，但为了今后管理工作的开展，既然打了，给与不给“甜枣”的效果肯定会不同。
有关调查显示，如果批评者能够在批评之后对员工进行一些心理安慰或鼓励，产生自卑心理的员工人数将下降至10％以下，且被批评者中90％以上的员工能够有所改进。
相反，在被领导批评之后，75％以上的员工会产生自卑心理；其中又有20％左右的员工会因为自卑心理而影响工作质量。由此可见，在对下属的错误进行批评之后，适当地给予鼓励是非常必要的。比如简单一句“你的总体表现还是不错的！”“我想你会做得更好”等等，都会被受批评者喜闻乐见，从而产生带来意想不到的效果。
3．可以采用