微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过职工上访的情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
澳柯玛作为国有特大型企业集团，始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
澳柯玛集团公司中的农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
其实，运用“横山法则”，就是要让你的员工有自己的工作主动权，要给员工创造展示才华的机会，比如对企业的中层骨干，领导者就不要下达过于具体或者细化的任务，而是给其一个工作的目标，让他们自己想办法达成目标。下命令要给下属留有发挥能动性的余地，不要大事小事一肩挑，大处小处都插手，这样只会让管理者越来越累，团队越来越弱。
澳柯玛集团处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。正因为做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。那么，澳柯玛所取得巨大成功也就自然而然了。
总之，“横山法则”的核心内容就是要求管理者在工作中必须学会激励和启发员工，而不是时时刻刻站在店员后面以“监工”的身份督促店员工作。请记住，你只需给出目标和方向，而不必让员工一定按照你的思路解决问题，如果每个员工的主动性都发挥出来了，一定会爆发出一股不可思议的团队力量来。
奥格尔维定律——敢于雇用比自己优秀的人
“奥格尔维定律”是指：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
奥格尔维是美国奥格尔维·马瑟公司的总裁，有一次，他在召开所有董事会的时候，在会议桌上，每个董事的面前都摆放了个相同的玩具娃娃。奥格尔维让每个董事打开这个不娃娃看看。于是，他们在一一打开娃娃的时候发现了大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
当大家打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”字的小纸条。
这件事给每位董事都留下了很深的印象，在以后的管理中，他们都以“尽力任用有专长的人才”为指导，不断的运用突出的人才。