当然了只有自身优秀的人，才更有可能让自己周围的人提高品位。但是，别出现“自恋”情况，别认为自己就是首屈一指的，是最棒的，要知道人上有人的道理。如果不能正视自己，不能看到他人的所长，那么自己只能是原地踏步被别人甩的越来越远。
这里还有一个同样的例子。
杨子是个非常精明强干的人，他在大学毕业时，就被北京一家知名企业所聘用，经过培训后，他被分配到一家分公司工作，由于他非凡的才能，不久便直接升任分公司的经理。恰巧此时，这个分公司之前由于经营不善濒临破产，杨子受命负责使这个分公司起死回生的工作。
不久，杨子在经营与管理方面的过人之处，被顶头上司发现，他觉得杨子在某些方面甚至超过了自己。顶头上司是个求贤若渴的管理者，他最大爱好就是发现人才、任用人才。经过一段时间的观察，他很欣赏杨子的才华，就提升他为自己的秘书。果然杨子没有辜负顶头上司的一番美意，加倍努力，顺利地将这家分公司走向了逐步盈利的轨道上来。这样一来，博得了顶头上司进一步的青睐，成为了他不可或缺的的左膀右臂之一。
作为一个管理者，如果能够把比自己高明的人网罗到自己的队伍里，不仅能增添活力，还能提高战斗力。敢于用强过自己的人，说明你十分明智，也表明你具有非凡的领导能力。就连能人都能为你所用，更不用说是一般人了？学人之长，就能够让自己变的更强。
第一、挖空心思的找到“关键人才”。尽可能的充分的利用起那些人才公司来招聘，因为他们对精英人才有更多的关注。为了鉴别人才是否真的优秀，招聘时就要拿出一系列的相应的题目，以便对其做出全面判断。必要时，要进一步的了解对方的真实思想，甚至还可以通过交谈了解一些同行业的最新动态。
第二、选贤任能。如果你是一个单位的领导，即使自己称不上是一流的人才，只要能够懂得知人善任的道理，那么你的企业就不用愁不会发展壮大。要想网罗到一流的人才，就要彻底的杜绝“武大郎开店”的精神。当你有了一流的人才才能够造就一流的公司。其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量的问题，也是一个信心与能力的问题。
第三、要留住“关键人才”。很多的时候事业留人比待遇留人更重要。对于那些只说“重视”，不给“待遇”的做法，称不上是真正的重视人才。
对于留住员工的方法，可以归结为一下两种：
情感留人。企业的高管要了解优秀的员工的内心世界，关注他们的生活中是否有困难，如果有些员工遇到了生活上的困难，就应该切实解决他们所期盼的问题。
职位留人。对于那些做出优异业绩的员工，大多希望自己在职场上能够有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，无法看到希望的话，那他们就会掉头离开，另谋前途的。
另外，通过培训也可以达到留人的目的。由企业出资送优秀员工进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。既提升了其个人价值，又收获了企业成效，何乐而不为？
帕金森定律——人数多，效率不一定高
“帕金森定律”是出自英国著名历史学家诺斯古德·帕金森写的一本名叫《帕金森定律》的书，主要内容是，一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是让一位能干的人来协助自己工作；第二是申请退职，把位子让给能干的人；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
通过对帕金森定律内容的了解，便知道第一条路是万万走不得的，因为那个能干的人会成为自己的对手；第二条路也不能走，因为那样会丧失许多权利；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森还举过很多的例子比如：
当官的A先生感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。在企业中，这种官场传染病非常危险。它使得企业的机构迅速膨胀，资源浪费，员工积极性下降。这一切都起始