“艾科卡用人法则”是由美国企业家李·艾科卡提出的，他曾说“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”
管理不仅是要培养人、使用人，而且发掘人才的担子更重要。作为一名管理者，你是否对周围的员工非常熟悉呢？是否了解他们？知道他们的特点吗？如果你无法做出肯定的回答，那么你就称不上是一个称职的管理者。反之，如果你能发掘出一批人才，并为我所用，你的事业就可能顺畅得多。那些埋头苦干、又不追名逐利的人是组织和企业的中坚，管理者要发掘这样的人，鼓励并弘扬他们的精神。
每一个品德高尚的管理者应该出以公心，甘当人梯。不在于怎么说，行动比言论更具有说服力和影响力。
艾科卡，进入福特公司后，被分配做见习工程师，可是他却希望能够从事推销的工作，他认为销售商一贯是汽车业的要害，是企业最关键的部位，也是其精华。通过努力，他终于如愿以偿进入销售部。
艾科卡先后从一个普通的销售员先后被被提升为费城地区的销售部副经理，福特汽车公司轿车部的经理，在1970年，也就是入职17年时，艾科卡荣升为福特公司的总裁，从他做销售算起。在他就任总裁的8年的时间里在公司的历史上留下了最辉煌的业绩，为福特公司净挣了35亿美元的利润。
1978年7月，福特二世当权，解除了艾科卡总裁职务，将他36万美元的年薪，变成了100万美元的退休金，但唯一的条件是——不要受聘于其他的公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。他先后又一一谢绝了国际造纸公司等多家公司的聘请，他最后欣然接受了濒临破产的克莱斯勒汽车公司的董事长的聘请，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：在公司起死回生之前，自己的年薪仅为一美元。
从此，艾科卡开始了艰难跋涉。
艾科卡收拾克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大的烂摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查和研究，很快的摸清了公司的致命弱点：人浮于事。
于是，他先后解雇了9万多人，经纪人由5800人减少到3700人，裁员率超过了50％。
另外，艾科卡在任用能人方面也是别具一格。由于克莱斯勒能人匾乏，对他的那套管理办法无法能够彻头彻尾地贯彻执行。他选人的首要标准是“志同道合”。艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。他先后从福特公司连“挖”带拉搜罗到数名得力干将。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手；被他请来的还有早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上做了30年，既能够埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。艾科卡的用人方法是：
第一、不可随便变动职员的工作。一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。每个人各有所长，很多的技能是不能互换的。
第二、经常与属下交谈。管理就是要通过交谈发动他人去工作的。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的唯一办法是与他们交谈。
第三、对下属尽量用鼓励代替批评。作为一名领导是没有足够的时间和精力去做好所有人的工作的，只能通过鼓励的方式交待下去，由下属代劳。但是每一级别的领导绝不越位去干本应属下级干的事。
第四、要不断的激发下属的进取精神并加以弘扬。当提升了一名工作人员时，正是给他增加任务的时候。在他失败时，处于不得意时，千万不要过分的严厉批评，否则会毁灭了他的进取精神。而当他取得了成功的时候，要对他提出更高的要求以促使他更大的进步。
第五、实行季度检查制度。艾科卡认为季度检查制度有不断制定自己的目标；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子等五项好处。因此他每三个月就会同属下坐下来，检查过去的成就与差距，并会计划下一季度的工作目标。
艾科卡以独到的眼光发掘人才，培养人才，恰到好处地运用人力资源，得到员工的拥戴。
人才是希望。人才的最重要之处就在于心理基础。培养人才需要远见卓识，使用人才需要足智多谋，留住人才需要以诚相待。而对于发掘人才而