——选人用人要跳出第一印象的陷阱
可以毫不夸张的说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。在这个社会上，虽然科学技术日新月异，但是人的作用是唯一不会改变的。甚至可以说，只要企业拥有了一流的人才，也就等于拥有了克敌制胜的法宝。因此，不断的优化人才为企业服务才是企业管理者在管理过程中的核心。
韦尔奇原则——领导的工作就是选择适当的人
美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾说“我的全部工作便是选择适当的人。”这就是著名的“韦尔奇原则”。
杰克·韦尔奇有“全球第一CEO”之称，是二十世纪最伟大的企业领导者之一。杰克·韦尔奇与很多CEO不同之处就是，他把50%以上工作时间花在了人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他提出了“韦尔奇原则”，这一原则是他一生用人、培养人实践的总结。他在业界之所以很出名，因为他生产“人才”。在一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇原则包含的内容远远以上不止这些，各个方面都对我们有着巨大的参考价值。
他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个时刻变化的动态的曲线。但是最为一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书，这位秘书使全场一度哗然，因为他无论从性格还是行事风格来看，都完全不适合当秘书。龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，十有九次他是错的。但是在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳，做事谨慎，对领导体贴入微。但为什么龙永图会择了他呢？原来这位秘书他是难得的世贸专家，对世贸问题简直像着迷一样！他还有一个特点，就是经骂。无论争论得有多生气，5分钟以后他又会回来，重新和你讨论先前的问题。
这些特点简直就是为世贸谈判准备工作专门设计的：精通专业，又会让脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。
世贸谈判成功以后，这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单，他做谈判专家助理很出色，但是在平时，他就不适合了。
龙永图很清楚，什么时候该用什么人，什么人最适合什么工作，反而什么时候不该用什么人，什么人应该小心提防。而这些恰好是一个优秀领导者所需要的最重要的品质和修养。
我们知道，对于一个企业而言，选择合适的人非常重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
西南航空公司作为一家航空公司，招聘员工的过程没有什么条条框框，这使得招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。说到底对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。
第一次是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由公司领导、乘务员、地面站控制员，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司之所以让顾客参与招聘面试是基于两个认识：顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员；顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员。
西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现了一些工作人员必备的心理素质。接下来是对通过第一次面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员就会着重考察这些心理素质。
新聘用的员工要经过一年的试用期，西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是这样的选人策略保证了西南航空公司在很长时间内都能招到高水准员工，保证了服务质量，从而创下连续20多年赢利的骄人战绩。