统约翰·卡尔文·柯立芝提出来的，意指要将批评夹在赞美中，将否定夹裹在前后肯定的话语之中，从而减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。
约翰？卡尔文？柯立芝于1923年当选为美国总统，他有一位看上去非常文静而漂亮的女秘书。谁都会认为她工作起来也肯定如同她本人一样的“漂亮”，然而事与愿违，她在工作中却常因粗心而出错。
一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，真的很适合像你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但是不要太骄傲啊，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”
果然从那天起，女秘书在工作中尤其是在处理公文时就很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，啊，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人家涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉的痛。”
心理学家通过实验证明，因好行为受到奖赏的动物，不仅学习速度相对更快，其持久力也更强，相反，因坏行为受到处罚的动物，则不论是速度还是持久力都比较差。引申到老板管理员工管理企业则可以这样讲：老板一味的批评不但不会改变现实，反而会招致愤恨，它只能使员工别人采取守势，并为自己的错误竭力辩护，因为批评常常伤害别人的自尊心，以至于激起他的反抗。因此作为上级若想批评员工，不妨先捧后批，先让员工尝到甜头。而当员工听到别人对自己的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。
作为一个管理者要及时的对那些努力工作并且有很大进步的员工要做出积极的评价，哪怕你只是不经意的提到也好，都会对员工的积极性产生极大的影响.尤其是当员工或者合作伙伴因某种原因不能按时履行承诺时，更要讲究一点方法让他们欣然接受的同时，还能激发他的热情来。任何一个组织中的任何一个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，同事也都希望因自己的参与而使事情向积极方向发展的努力被管理者和同事的认同。所以尽管每一个员工都不喜欢被管理者过度地控制和管理，但是在他们的心里却都有着被管理者关注的需求。
一般而言，这种先捧后批的方式都能收到不错的效果，但它也有一定缺点。有时候，先赞扬再批评会给人一种被操纵甚至被欺骗玩弄的感觉，有时候用意太明显，反而使被批评者根本听不进你的赞扬，他只想知道赞扬之后会有什么坏消息降临。所以，聪明的老板会在批评员工之后再接上一段赞赏，这样效果无疑会更好这种两头赞扬、中间批评的方式。我们将其成为“三明治”批评法，因此这确实很像三明治之类的中间夹馅儿的食品。欧美一些企业家就很主张使用这种批评方法，他们在批评别人时，常常先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评意见，而且力图在友好的气氛中结束谈话。
事实上，当你用赞美结束批评谈话时，人们考虑更多的将是自己的行为，而不是你的态度。尤其是当上司在批评结束时对下属表示鼓励，可以让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理不当，上司仍然很看重他，还可以让他把这次批评当成是促使他努力的动力。作为老板要掌握批评的艺术：
批评要就事论事。
上司批评下属时的态度一定不能是大声斥责的，批评要就事论事，而不要东拉西扯，成为一个你对当事人发泄所有不满的批判会。一定要是真实而善意的，绝不能充满嘲讽和轻视。
批评时要考虑下属的性格特点。
对于随意和很自我的员工，就要更为直接地批评他，并且把其错误清清楚楚地列出来；而对于内向和自尊心强的员工，要以鼓励式的批评为主；对于严重的错误，或者是几位员工同时都犯了类似的错误，则必须要采取正式的、公开的批评方式。
既要批评，也要有肯定。
“一棒子打死”似的批评，不仅会让人心灰意冷，还可能会使当事人产生逆反情绪。
第四，批评时间不宜长。许多上司以为批评的时间长，当事人一定会印象深刻，其实不然。批评应掷地有声，而不宜不断重复和冗长，要让当事人感觉到你已经在给他留面子。
总之，批评是为了使别人接受你的意见或督促他改正错误、提高自己、避免损失，而不是为了使他对你心生怨恨，所以，即使在批评别人时，适度的赞美和认同也是必要的，这可以让对方感觉到你对他是尊重的。反之，若是一味强调对方的某项缺失或错误，就很容易让对方感到你是刻意地针对他，因而使其心怀不平。
保龄球效应——希望得到领导的肯定、赞赏，是员工的正常心理需要
“保龄球效应”是指希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。
只要你每次比别人稍微优秀哪怕是那么的一点点，你就有可能赢得更多的机会，这种机会的叠加最终