“牢骚效应”是由哈佛大学心理学教授梅约在“谈话试验“活动中总结出来的，一个企业中，发牢骚的机会越多、空间越大，其业绩和成就往往相对越出色。
霍桑实验——不要忘记给员工一个心理“泄洪口”
“霍桑实验”是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的，最终得出结论：人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“社会人理论”或“人际关系理论”。
霍桑实验从1924年开始，一直持续到1932年。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会才组织研究小组开展了四个阶段的实验研究：“照明实验”、“福利实验”、“访谈实验”、“群体实验”。结果发现，“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”对员工积极性的调动，以及工作效率的提高都没有显著的作用，只有“访谈实验”取得了非常良好的效果。
“访谈试验”进行了两年多的时间。在试验的过程中专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”追根究底讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢的就会堵住了，水从上边满出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让员工发牢骚，员工的不满情绪无法发泄出来，员工的情绪受到了严重的压抑，就会导致公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力。但是如果员工的情绪一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。因此，作为企业的领导者，就要在公司建立上下沟通机制，给员工机会，让他们把不满都发泄出来，这样才会避免管理危机的发生，提高工作的效率。
具体来讲，领导者可以采用以下几种沟通的方式，发挥“霍桑效应”的作用：
1．运用网上沟通。领导者可以通过聊天（QQ、MSN）、网络视频、电子邮件等方式和员工沟通。当今网络的快速发展，给网上沟通提供了非常便利的条件。
2．给予松下沟通。所谓“松下沟通”，是指在松下所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打\"他\"，以发泄自己心中的不满。领导者若能接受，可以适当采取这种办法，不得不承认，这确实是一个快捷发泄不满的好方法。
3．进行活动沟通。适时的取消上下级关系，形成“哥们、姐们”的大家庭气氛，在交流中放松心情，在谈笑中敞开心扉。一些不满情绪也会在谈笑中云开雾散。利用集体活动、外出郊游、卡拉OK等员工喜欢的多种形式进行交流沟通。还可以实行每年一次的公司集体旅游制度，让员工在大自然的怀抱中，交流思想，化解恩怨，一笑泯“牢骚”。青年人多的部门采取这种办法更有有效。
4．进行持续沟通。谈心活动是一个好办法。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通制度，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。领导者可以要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，要遵循“沟通在前，处罚在后”、“教育从严，处罚从宽”的工作方法；当员工情绪低落，要求工会或者直接上司及时谈心沟通，了解情况；对于与直接上司发生矛盾的员工，可以采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想。
5．坚持定期谈心。管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。因此，领导者可以设置“领导接待日”，每月在固定的日子让领导者接待上访的员工，倾听和解决员工的反映和提出的问题。但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。也可以实施每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会。
总之，作为领导者，在具体的领导活动中，一定要加强与员工的沟通管理，这可是消除牢骚的负效应的好方法，是处理好企业内部人际关系的一个重要手段，每个领导者都应从各自的实际出发，切实加强上下沟通，保证员工的畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，这样企业才能健康发展。
肥皂水效应——批评也应该讲究点方法
“肥皂水效应”是由美国前总