人的投入与收益比值。
公平感是与理想的产出与投入的比值。大多数人认为对等就是公平，不对等就是不公平。然而在这一点上，我们应该通过企业文化的引导，要求员工不要去比，因为很多事情是没有可比性的。在不清楚别人的投入情况时，如何判断别人的产出比自己更有效呢？因为参照系的不同，对于企业中次要的多数与关键的少数是很难做到完全的对等，因此管理者只有这样才能在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。
4．进行合理的人力资源调配，创造新的工作环境。
我们知道在面对一项工作时，技术含量越大，人的积极性越高；工作过程中，自主程度越高，人的积极性越高；对组织的重要性越高，人的积极性越高。人作为个体始终是现实的，对于企业的领导者来说，现实的东西依然具有不可低估的作用。
套圈游戏——要百分百的理解人对成就感的追求
“套圈游戏”，是小孩子都喜欢玩的。其基本规则是，游戏人手持小圈子（大多使用细竹子做成），站在一定距离外，把手中的小圈子扔向前面的物品（酒瓶子或者竖一截小木桩），如果套住了就会获得加分。
小孩子在玩套圈游戏的时候是非常兴奋，乐此不疲的，那么他们究竟为什么对这个没有任何实际奖励的游戏如此偏爱呢？我想，其中一个非常重要的原因在于他们能从中获得很大的成就感。
成就感人皆有之，且不分好人坏人，君子小人，也不分高低贵贱，财富多寡。成就感仅就个人而言又没有大小之分。当一个人想做事之前，一定是想达到如意结果的。那么，作为领导者，就要充分理解人的这种对成就感的追求。
在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。优势体验可以具体解释为：当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最关键的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。
为此，企业应该将各项绩效指标进行排名并适当公开，或者展开多种多样的劳动竞赛，这些对业绩突出的人都是很好的成就激励。由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，因此，领导者的思路就应该是，使绩效标准多样化，想办法使尽可能多的员工产生优势体验。
具体而言，领导者在实施成就激励的策略时，需要做好以下几方面的工作：
1．提供适度挑战性工作
挑战性工作可以激发员工的工作热情，使员工有一种通过努力达到成功的期望，并且可以从中学到很多新东西，激发其自身潜能。当然这个挑战应该是经过自己的积极努力和上级帮助能够完成的。当这个目标得以实现之时，它给员工带来的自信和成就感，会帮助员工在今后完成更加出色的业绩。
2．增强员工的工作自主权
领导者应该将指挥、控制的方式转为授权、自主管理的方式上来，在员工自己责任的范围之内，尽可能给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担负起业务重任，相信员工，鼓励员工创造性地工作。要让员工决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，在工作过程中，是自己的意志在主导，不做工作岗位上的木偶或傀儡。
3．构建公正、透明的业绩比较平台
通过业绩比较，可以使优秀员工产生优势体验，从而提供成就需要的满足。同时，应该让下属真正感觉到领导者在关注着他们，使他们看到一个机会，一种氛围或者说一种体制、一种目标。机场需制定完善员工考核办法、各类先进评比及各种活动规则，做到过程公平，让员工有正确的概率估计，使员工对业绩优势体验有一个较明确的期望，激发员工的成就感。
4．明确个人责任和目标