满足的，一个人对尊重和自我实现的需要往往是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。而且，各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
作为一位管理者还需要注意，了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同员工的需要经常变化，充满差异性。因此，领导者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。
公平理论——人总是要通过进行比较来达到心理平衡的
“公平理论”又称“社会比较理论”，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
美国心理学家斯塔西·亚当斯（J·S·Adans）认为员工的积极性既受到绝对报酬的影响同时，也受到相对报酬的影响。每个人都会把自己现在付出的劳动（投入）和所得的报酬（收益）与自己过去的进行比较，也会自觉或不自觉地把自己所付劳动（投入）和所得的报酬（收益）与社会其他的人进行比较。如果相当，就认为公平，心理上感到满足，工作的心情比较愉快，效率就高。否则就认为不公平，出现心理不平衡，就可能因此改变原来的劳动动机、降低劳动积极性。
其实，公平感与不公平感都是一种社会上非常普遍的心理现象。当一个人发现自己的收入与付出比例低于他人时，会产生不公平感；但不同个体可能会有不同的心理反应，有的可能理智地提高增加报酬的要求；有的可能要求辞职，另找公平等。所有这些情况，都会减弱组织或团体凝聚力，影响其成员的积极性，降低其贡献。领导者应注意观察，如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。领导者的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感，要学会应用公平理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
也就是说，作为领导者，就要想方设法创设一种公平的环境或者制度，使员工保持心理平衡，从而促进企业的发展。
上世纪40年代的宝元通百货公司根据公平理论设立了如下管理方法：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，组长以上和不属于市售货小组成的人员则由人事部门直接掌握考核。每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，在具体进行分配时则遵守平时考核成绩，这样一来，大家基本上无异议，反而在平时工作中，尽力而为，使得公司效益不断增长。
宝元通百货能获得不断地发展，就在于公司的领导者创建了一套保证公平的制度，使员工对工作的环境感到满意，因此心情舒畅，从而激发潜能、努力工作。
具体而言，领导者可以通过以下几个方面来使员工达到心理平衡，调动员工的积极性。
1．尽量在组织内部做到过程的公平。
从理论上来说，如果过程公平的话，结果一定是公平的，但实际上过程公平产生的结果不一定公平。然而从管理角度讲，我们所应该关注的绝对不是在结果上，而是在过程上，怎么样通过政策、制度来解决问题。程序公平与分配公平分别影响员工不同的东西。分配公平更多地影响员工的满意度，而程序公平更多地影响员工对组织的忠诚度和信任度。所以在企业管理过程中，过程的公平比结果公平更重要。
2．提高或降低员工投入，使公平成为可能。
虽然激励的主体是员工，但我们在激励的过程中往往从自己的认识出发，没有找到他们的需求点。员工的不满足点就是我们应该找到的员工的需求点，也就是把员工当做一个平等的主体。员工认为怎么样好你就怎么样对待他，而不是领导觉得这样对员工好就这样对待他，不能把我们的欲望强加在到员工身上。换句话说，不是把员工当工具、当简单的生产要素看，而是把他当做一个有他的文化背景、有价值观，有需求的一个活生生的人。
3．帮助员工正确了解自己和他