即便在中兴近年来最得意，而且比华为表现更出色的业务—手机上，中兴也未能免遭意外的打击。中兴从1996年就开始在手机上进行投资，并在2002年经殷一民的努力后突然爆发，当其他中国手机公司因为研发能力欠缺而在2004年陷入低谷时，中兴却一跃成为销量最大的国产手机厂商。尽管侯为贵坚持中兴的优势不在渠道而在运营商定制市场，但在急于提升公司品牌形象的动力激发下，公司仍然决定不惜投入数千万元聘请功夫巨星李连杰为其广告代言人，展开了铺天盖地的广告攻势，并在全国范围内大建渠道。
但是，中兴已经在系统设备上陷入太深，而且又没有进行渠道营销方面的必要人才储备，到 2005年，终于遭受了前所未有的压力，最终不得不放弃了自建渠道的努力，转而采取运营商定制的模式。此种做法几乎成为中兴最为常见的决策模式：最初，合理的建议被少数服从多数的逻辑打败，接着公司遇到挫折，最后重新回到起点。“少帅”的“锐气”就在这种潜规则中被一点一点耗尽。于是，人们越来越分不清到底谁是老将，谁是新帅了。
2006年，情况变得更糟糕了。中兴在营收上只增长了6.75％（为230亿元），净利润却大幅下降了32.4％，净现金流也急剧恶化到负的15.55亿元，同比下降了977％。这固然有研发成本大幅上升的因素（上升了44.6％，至28.32亿元，用于3G、WiMax、IMS等新技术的投资），但国内小灵通、CDMA、有线交换与接入等市场的萎缩仍然是主要原因，而这显然是在加快为2001～2003年的战略结构失衡买单。相比而言，华为同期的收入再次增长了43％（至656亿元），而海外的比例则上升到65％，两家公司的差距进一步扩大到1.8倍。
当然，中兴也并非一事无成。中兴从2006年开始实施了一项名为MTO（跨国运营商）的全球市场战略，希望通过抓住地区性和全球性跨国运营商这一主要线索，引导中兴在海外市场的纵深发展。这刚好适应了电信运营商跨国运营的大潮流，同时也改变了中兴过去缺乏方向感的局面。由于该部门有类似中长期投资的意味，这又在一定程度上纠正了公司过去过于看重短期回报的弊端。2005年，中兴的跨国运营商订单还只有1.5亿美元，到2006年结束时这一数字已经增加到6.3亿美元；此外，中兴还成功与沃达丰、西班牙电信等顶级跨国运营商达成合作协议。
与此同时，殷一民在技术研发方面的强项也初见成效。2004年之前，公司在占市场主流的GSM\/WCDMA上一直进展缓慢，但殷一民上任后明显加大了在这两方面的投入，缩短了与主要竞争对手的距离，甚至在一些方面，比如GSM的最新版本上，还超过了西方公司。这些努力带来了市场上的回报，GSM系统和终端产品成为中兴在低谷时期最引人注目的创收产品，2006年的国际销售增长125％，中兴进入沃达丰和西班牙电信就分别凭借了GSM和WCDMA手机。除此之外，中兴还将CDMA上的优势进一步复制到全球，2006年，中兴在全球新增订货量和出货量上位列第一，而在中国移动TD-SCDMA的一期招标中，也一举获得了50％的份额。
在一些市场上，中兴甚至超过了华为。比如在印度，中兴2006年的合同销售额首次突破6亿美元，是华为的5倍；在北非，中兴也比华为表现得更好。但这些进展并没让侯为贵满意，面对自己公司与华为在规模上越来越大的落差，一向重增长质量甚于数量的他再也坐不住了，他几乎是用少有的命令口吻郑重其事地要求管理层务必实现“2008年100亿美元的合同销售额”这一既定的目标。
“如果离这个目标太远，我们就有可能被边缘化，并且与对手差距拉大，这对广大员工心理和凝聚力的影响都是不可估量的。实现这个目标，我们有很多的有利因素……但现在有部分人对这个目标是动摇的。”侯为贵焦急地说。
终于在2006年年底2007年年初，中兴决心进行一次彻底的改变。早在1998年，侯为贵就认识到必须对公司的管理模式进行重新设计，以便适应规模的不断增加和客户对更快的反应速度的要求。1992年出国、此时已经是AT&T网上设备数据库负责人的陈杰便在这时应邀成为中兴矩阵式管理的启蒙者，由于该模式可以兼顾项目化管理和专业化能力培育，深得微软、思科等高科技公司的青睐。
但仍然是出于稳健的考虑，最终侯为贵并没有全盘采纳这一管理模式，而是采用了一种实施起来简单得多的准事业部模式。这种模式将公司分为若干个产品事业部和营销事业部，前者负责所在领域的产品的开发、生产，而后者则只管将产品销售出去。中兴甚至创造性地提出了一个名为“合同有效值”的指标，该指标以事业部的发货额为基准，扣除材料成本、事业部直接费用等，并且要经过回款进行调整，其中不同事业部之间也以内部市场进行结算。
这种指标的好处是可以使考核明确化，能最