大限度地发挥事业部的增长发动机的作用，同时又能兼顾发货（而非简单的订单）、回款等直接影响短期回报的因素（中兴当时刚刚完成IPO）。由于当时公司的主力产品较少，而运营商对产品的需求仍然比较单纯，这种模式的优势是显而易见的。这之后尽管进行过多次组织调整，但事业部的模式却始终没有改变。
但是，这种模式的弊端也同样明显。既然它的出发点就是将营利性单位化整为零，久而久之它便形成了一种以事业部局部利益至上的小团体文化，尤其是当每个事业部的中高层又较少变动，而员工的绩效又严格与本事业部的业绩挂钩时。实际上当后来殷一民决心进行变革时，他首先遇到的就是这一壁垒林立的现实。
现在，中兴已经是一家员工超过两万名、新增订单超过一半来自海外业务的全球化公司，与此同时，运营商也不再满足于某一两种产品，而是希望设备商提供端到端的解决方案，这些都要求中兴必须具备在全球范围内灵活调配资源的能力，同时又能提供给全球操完全不同语言的本地化员工一个通用的协作模式。但事实上中兴的管理至今依然是完全基于中国的，海外的管理仅仅被视为中国相应部门的一种职权延伸，而公司需要的却是一种完全基于全球视野构建起来的管理模式。
于是，中兴再次转向矩阵管理模式。这的确是大家所能想到的最合适的模式：一方面，中兴可以借它实现以项目为中心的管理，从而提升项目执行力；另一方面，又能借它以最快的速度培养出足够专业化的人才，而这都有助于构建一个在新环境中完全面向客户、以市场为导向的组织。
具体来说，全公司被按照产品经营和市场经营为线索重组为6大平台体系（市场、销售、研发、物流、财务、人事行政）和手机事业部，其中销售体系分为4个营销事业部——3个国外、1个国内，市场体系则分为无线经营部和有线经营部。其中最大的变化是撤销了过去的产品事业部，将其产品经营的机制并入市场体系旗下，这是因为中兴高层始终认为市场才是公司一切研发活动的出发点。此外，物流体系的组建能最大限度地把分散在公司各个部门的资源集中起来，以便提高公司的交付能力。
这场变革持续的时间比想象的要长得多，它遇到的障碍也超出了大多数人的预期。最大的阻碍依然来自长期采用事业部模式所遗留下来的小团体壁垒。新的管理模式是以对员工实现项目（归属所参与的项目）和专业（归属日常所隶属的直线部门）的双重管理为基础的，但公司一时又拿不出一套具有可操作性的与之相配套的考核体系，员工的考核主要还得由直线部门的领导来完成，这就意味着产生壁垒的根源依然存在。
这成为侯为贵的一块心病。事实上为了应付变革，公司的一些管理干部非但没有加强协作，反而变本加厉地排斥异己，以捍卫自己的既得权益。在一次管理层大会上，侯为贵说道：“现在一些干部对自己的员工，包括骨干员工确实关注不够，搞山头主义、任人唯亲，问题越来越严重了，这个要扭转！一个新干部上来，下面的人不到半年就换了60%～70％，这种现象很不正常。”
不过总的来说，新的组织体系为诸如MTO（跨国运营商）这样的战略项目创造了一种良好的氛围，同时由于打乱了过去产品和技术资源由各个产品事业部掌控的局面，改由一个统一的部门支配，这在一定程度上有助于加强对国际一线市场的支持。过去中兴在商务技术上吃过很多亏，现在这方面有了专人负责，即由从AT&T归来的陈杰负责。尽管局部的自我保护的小岛依然大量存在，但大环境已经改变，职业化和专业化已经是大势所趋，而一旦项目经理们得到考核的上方宝剑，他们将全力争取自己的权益，从而致使小岛的势力土崩瓦解。
侯为贵重新变得乐观起来。他相信，如果有朝一日国际市场收入占到公司收入的80％，公司内外观念和行为方式都将完全适应国际化，就不用再提国际化了，中兴也将最终成为一家全球化的公司。
他的乐观是有底气的。2007年中兴的收入增长了50％，利润增长了63％，海外收入首次超过国内，达到了58％。而华为的收入和净利润分别增长了48％和32％。自2005年以来，中兴终于再次回到了高速增长的轨道，第一次在增长速度上超过了这个主要对手。
向前望去，国内3G市场启动在即，全球电信设备业新一轮的逆境已近在眼前。在经过长达两年的痛苦考验之后，新的中兴不再仅仅安于做一家中国一流的公司，而是强烈渴望成为世界一流。年青一代已经成为新的动力，只待新一轮洗牌的到来。