在很多方面，他和侯为贵其实属于同一类人，不同的地方在于，他更有年轻人的冲劲，喜欢就事论事，管理中不留情面，对自己也不例外，比如，殷太太本来也在中兴工作，但后来他觉得这样不好，非让她离开不可。但侯为贵却重情得多，即便对犯错误的部下，也总不忍对其严惩。随着公司规模的不断膨胀，侯为贵越来越感觉到一种不好的现象：一个指令下达以后，周围的人却似乎没有听见一般，结果什么作用都没有。公司迫切需要改变这种局面。
除此之外，还有一点不容忽视：他们都是南京人。在侯为贵的事业历程中，南京是非常重要的一站。1991年前后，当中兴的里程碑产品500门局用交换机的研发进入胶着状态时，正是南京邮电学院的一位资深专家—陈锡生伸出了援助之手。他不但提供了大量的设计意见，还向侯为贵推荐了几名关键人才，其中就包括他的学生殷一民。在这之前，殷一民差一点成为北电在广东的一家合资公司的研发人员。陈锡生的另一名学生陈杰早些时候就已经加盟中兴，并且已经成为中兴研发方面的领军人物。数年后，南京成为中兴最大的研发基地之一，研发人员超过5 000人。
在中兴近15年的经历中，殷一民已经证明了自己的导师眼光独到。他很快便接替了因故出国的陈杰担任公司新的研发领军人，并在中兴2 000门交换机的研发中显露出一流的技术把握能力和不俗的执行力。2002年，当中兴的手机业务处于去留的关头时，他又主动请缨，成为手机业务负责人，并排除阻碍果断投入巨资兴建了工厂，这有利于更好地控制商业化速度和质量，从而在随后的两年中使手机成为中兴的主要业务。此前手机一直是侯为贵力主发展，但收效甚微的一个领域。
当侯为贵下定决心让公司从过去过度依赖自己的状态中摆脱出来，并慢慢培养它的独立能力时，殷一民便成为他试图建立距离感，但又不至于使局势失控的第一个支点。现在就看殷一民的了。侯为贵打算不再直接管理公司日常的运转，而是仅仅履行作为一个董事长的职责。
这就意味着，从殷一民成为“少帅”的那一刻起，他就注定必须直接承受中兴在通往新的目标道路上的所有压力。由于中兴在2004年成为中国第一家同时在内地和香港上市的公众公司， 它必须积极回应全球投资者的任何监督与质问，这又使他压力倍增。在这双重压力的作用下，殷一民可能会成为一个悲剧性的角色：公司新的目标和投资者的新预期都似乎没有考虑到2001～2003年的泡沫成分，而且人们很快便发现，公司必须为这期间对海外市场和WCDMA等主流技术的懈怠补交学费。
2004年，中兴的增长惯性仍然在延续，海外业务增长则达到了133％，中兴还在突尼斯开通了其在全球的第一个WCDMA试商用网络，从而使一直停滞不前的WCDMA商用化小有起色。但这样的增长结构明显已经是强弩之末，运营商在CDMA和小灵通上的投资如预期的一样开始减少，曾居功至伟的手机业务也受到国产手机整体步入衰退的影响。在之前的一年，中国本土的手机厂商凭借引进设计和广建渠道的方式，一度占据了国内市场的一半以上，但现在随着西方公司的成功反击，它们能获得的份额急剧下滑。
到2005年5月，“少帅”感到危机已到来。“订货额、发货、收款、合同毛利率和去年同期相比均有下降，而费用支出却上升很快。”他埋怨道。此时国内市场的萎缩超出了预期，如同占卜书上的预言成真一般，人们几乎在第一时间便将责任归结到了命运上。但殷一民并不相信这些，他坚持认为，“产生危机的根本原因，不在于外部环境发生了多大变化，而在于我们自己”，具体来说，是国际市场和战略产品的投入周期过长，以及公司自身的管理效率低下导致了这一局面。
殷一民的这一看法显然是对侯为贵观点的呼应。侯为贵在这年的“五一会议”上对公司执行力度的表现非常不满意，因为公司上下到那时仍然没能在国际化的战略上达成共识，虽然之前他已经不止一次谈到公司必须努力的方向，即通过对国家和运营商的全面覆盖来避免市场盲点，通过对重点国家和重点运营商的特别关注来提高市场的质量。但显然他的提议仅仅在殷一民等少数几个人那里得到了共鸣和执行。
“我们仍然缺乏必胜的信心，在一些国家进去了又出来了……我们比较长的时间都停留在少数几个国家和地区，并且大部分是非主流运营商，缺少勇气和毅力去面对难度比较大的基础工作，今天在这里我们应该好好总结总结。”侯为贵用少有的激烈言辞说道。
说实话，没有人知道这些“思想工作”起到了多少作用。那段时间很多中兴基层员工乃至部分管理层，对类似的言论已经习以为常了。很多人仍然没有完全从前几年的一派繁荣之中醒过来，一些人甚至认为高层有些危言耸听。
这种氛围注定了变革的效果会大打折扣。为了使一切朝着有利的方向发展，自上任以来，殷一民便坚定地、一遍遍地要求部下执行他认为正确的指令。其