中包括采取措施加强公司不同部门之间的协同；通过增加通用件的比例来提高研发效率；加强新产品的投资；从产品和技术部门抽调人手前往国际市场组建售前和售后支持平台，以便加强对一线营销部门的支持和提高项目交付的速度；加快研发、生产等资源向全球的合理布局，在瑞典、法国、德国、美国等新增了多个研发中心，以加强对全球主流技术的跟踪，并支持当地的市场开拓；在非洲、印度等地兴建了数个工厂，实现当地生产。除此之外，公司还开始考虑将国内的研发生产基地转向西安等成本更低的中西部城市，使资源向主流运营商客户集中等。
总之，殷一民希望尽快使公司变得能像全球企业一样思考和行动，这也是侯为贵梦寐以求的。他的努力甚至引起了美国《商业周刊》的关注，该周刊将他评为2005年的“亚洲之星”，认为他“具有强烈的市场危机意识”。但即便是此时的侯为贵本人，也不能保证自己的每一个决策都能够得到完全的执行。在他长期奉行的温和主义、国内市场上的成功以及鼓励小团队利益的事业部制这三重刺激之下，中兴内部已经拥有不受他控制的生命。
很快，殷一民就遭受了挫折。过去，他一直关心公司能否签下足够的订单，但现在他突然意识到如何准时交付这些订单并保证有利可图才是最重要的。2004年的年报显示，中兴仍然有100亿元的合同没有执行，而这些合同大部分都来自国外，在这一年度中兴一共签下了16.4亿美元的合同，但只有约三成的订单得到了执行。虽然由于涉及一些跨年度的执行项目，简单的计算并不完全合理，但如果考虑到对手华为在同一标准上有约70％的海外订单执行率，中兴的交付能力问题已经非常严重，如果不是这样，就可能是公司的海外员工虚构了很多从一开始就无法执行的合同。
“今年我们国际（市场）的各个国家，执行去年签订的合同是对大家诚信的一个考验，大家讲个故事签个合同，骗一下公司考核，那能解决多少问题吗？这样公司能够生存吗？”殷一民显然对出现这样的情况感到震惊，并且不再认为只是公司能力有待提高的问题，而是出现了更深层次的机能障碍。他发誓要改变绩效考核体系，并将海外的区域管理平台由原来的8个增加到14个，希望可以借此对所在市场实现精细化开发，实施更可靠的监控，甚至顶着压力将200多位被认为不称职的海外员工调回国内。
但尽管如此，这位以严厉著称的“少帅”在相当长一段时间内都显得有些力不从心。虽然他已经是名正言顺的“少帅”，但公司的高管团队一直都很稳定，大多数都和他年龄相当，而且在公司服务了差不多同样长甚至更长的时间，而侯为贵的精神领袖的地位又是如此牢不可破，使殷一民的权威性也因此大打折扣。何况，侯为贵给公司留下的稳健文化已经根深蒂固，殷一民几乎不可能对公司进行任何伤筋动骨的大变革，那些小的改善措施就像春天的蒙蒙细雨飘洒在某所百年老校的围墙上，很难带来根本性的改变。最后，他自己也越来越成为侯为贵风格的一个复制版本。
如果说除了侯为贵之外还有什么力量在支持他的话，那可能就是中兴遭受某种突如其来的挫折了，虽然这也可能会是他在董事会面前的一次考验。在2005～2006年连续两年中，这样的机会真的来了。这期间中兴遭受到了前所未有的增长停滞的打击。2005年，公司的收入仅增长了1.68％，为216亿元，如果不是海外收入增长了68.3％，结果会更糟糕！而竞争对手华为却增长了40％，为453亿元。两家公司的差距自2003年以后，再次扩大到一倍以上。
而在这之前的几年，就在中兴最红火的时候，华为总裁任正非一度因为在CDMA和小灵通领域错失良机而懊丧，并将更多精力投入到海外市场，现在却迎来了自己的收获季节。华为来自海外的收入第一次超过了国内市场，达到58％，而同期中兴却只有36％。如果考虑到海外收入的质量，则二者差距更大：华为的规模已经突破欧洲市场，其中获得英国电信21CN的优选供应商地位，成为其获得国际顶级运营商深度认可的标志；而中兴在欧洲几乎毫无斩获，更严重的是，公司大多数人好像根本不记得还有这样一个市场需要突破。