布罗德斯基很快就将自己的想法付诸行动。他找到了一个仓库，那里的天花板高得出奇，他在里面安置了非常高的架子。与此同时，他开始提供比竞争对手低很多的报价，并向那些将档案收纳箱转移到他的仓库的客户支付迁移费。这些举措都是行业内的另类行为。“当我们开始这么做的时候，我们的竞争对手疯掉了，”他回顾到，“他们告诉顾客，‘布罗德斯基是个疯子。他挺不下去的。他坚持不了两年。’我们的潜在客户会向我们询问这一点。我说道，‘这很简单。请看一下我们的天花板。每1 000平方英尺我们能够容纳15万个档案收纳箱，而我们的竞争对手只能收纳4万或5万个。我们仓库的容量是他们的三四倍。因此我实际上还多收你的钱了。’这时客户们会笑着要求降价。我会微笑着回应道，‘抱歉，我们只能报这个价格，因为我们还提供了这么多额外服务……’之后，我会进一步阐述我们提供的其他服务。”公司的生意好转起来。直到后来，布罗德斯基的竞争对手方才如梦初醒，开始采取同样的操作形式，但到了那时，城市档案托管公司已经超越了大部分竞争对手。布罗德斯基及其同事缔造出的灵魂生成体系以及运营模式让公司成为业内的一颗明星。
对于有些人来说，也许将布罗德斯基所做的和艺术联系起来似乎有些牵强，但是显然这其中蕴含着某种艺术天赋，布罗德斯基正是看到了别人所忽视的东西，才从无到有开创了一番事业。毕竟，这正是艺术家做的事情。而且，处在商业世界中正如处在艺术圈子中，终端结果是一种体验，这种体验的好坏反映出不同参与方之间的关系以及某种特定的表达方式。尽管也许企业家依赖的是边际视野而非艺术灵感，但通常我们很难界定二者的区别。二者都是创造性过程中的关键组成部分，若想培育出某种独一无二的伟大事物—无论是交响乐、餐厅还是档案托管公司—都需要这样的过程。
本书列举的其他小巨人界于斯塔沃拉和布罗德斯基之间，斯塔沃拉的激情集中于企业所处的领域，而布罗德斯基的激情源自企业本身。尽管所有人都对企业的设计和运营投入了相当多的创造力，但他们同样深深执著并沉迷于各自追求的特定领域—食物、音乐、建筑、餐饮、工程、员工认证，任何领域。因此，尽管程度有所不同，但小巨人们既通过企业进行创造性的表达—就像布罗德斯基做到的那样，又经由企业从事自己所挚爱的领域—正如斯塔沃拉那般。关键在于实现二者之间的平衡。如果你在领域上关注太多，也许会危及企业的存在。如果你对企业本身投入过多，也许会丧失你对这个领域的挚爱。“在金爵曼我们拥有三项基石—美味的食物、卓越的服务以及健康的财务，”阿里·温兹维格说道，“三项基石之间有可能存在着矛盾之处。我们可以通过在食物质量上打折扣来提升利润。我们可以聘请更多的员工来改善服务质量，但之后我们就会破产。我们想要同时实现这三方面的发展繁荣。时间是一项难以更新的资源，我们时间有限，因此我们才花时间思索如何改善这三项中的每一项，一次思考一项。”
没有哪家企业能够像正义宝贝一样更加清晰地定义商业和艺术之间的平衡了，这主要源自企业CEO安妮·迪弗兰科以及企业总裁斯科特·费希尔对各自职权的划分方式。就像费希尔说的那样，“我们是一家音乐公司，安妮负责音乐，我负责公司。”
这项安排之下二人都觉得工作得相当得心应手。“自公司创立以来，我就希望我们能够做到专业化和商业化，”费希尔坐在纽约州布法罗市的办公室中说道，“安妮让我得以在实现商业化的同时不牺牲她的个性以及她所代表的一切。我让安妮得以在商业化的氛围中成为一名纯粹的艺术家。我想我们找到了一个艺术和商业得以共存的领域。”
“这完全是我们二人齐心协力的结果，”芝加哥演唱会开场前，迪弗兰科坐在更衣室中说道，“一旦离开了我，公司就不复存在，这点没错。但如果这么说的话，离开了斯科特，公司也运行不下去。我深刻了解这一点。”
这段关系的核心就是对彼此角色的相互尊重及欣赏。“是的，从商业角度来说，我关心能否赢利、能否成功，但这一点并不能成为驱动力，”费希尔说道，“我喜欢做安妮想做的事情。当她告诉我，她想要我们推出这个或那个歌手的唱片，采用这样或是那样的设计，或是想做其他任何事情的时候，我都会想，我们怎么才能在做到这些的同时实现赢利？”
有时，迪弗兰科的某些愿望与商业逻辑决然相悖，因此对其艺术的尊重就意味着要在这方面作出让步。“我们曾经请一家摄影公司拍摄她在科罗拉多州的演出，”他说，“我们花了大概4万美元。安妮对演出并不满意。她那天的发型不是很好。她也不喜欢鼓手的演奏方式。那天晚上很不顺。我们本来的计划是进行‘安妮·迪弗兰科生活中的两个小时’的拍摄。她说，‘我不想发行这个。’我说，‘安妮，我们刚刚花掉了4万美元，投入了这么多时间。我们一定得拿出点东西来。’她说，‘好吧，我们可以发行，但我会恨你一辈子的。’她微笑着说道