意识到眼前的重大挑战后，默多克邀请了一个人来做演讲鼓舞士气，那就是声名卓著的登山者托迪·斯金纳，他是第一位登上山喜马拉雅山顶峰川口塔峰（Trango Tower）的人。“我们需要一个比喻，”默多克说道，“托迪过来向我们讲述，当他们在山底宿营地整理装备时，从山脚望上去，顶峰是那么高不可攀、让人生畏。他说，大家意识到只有迈开步子走下去，才能攀上顶峰。同样的道理也适用于我们。他说，‘当开始启程时，我们尚不具备登山的能力，但就在攀爬的过程中，我们变得可以了。’这个比喻帮助了我们。我们是在攀登计算机升级领域的川口塔峰。尽管一次又一次无法达成自己的目标，但我们决不放弃。一路走来，我们变得越发出色。”
同大部分推行ERP的公司一样，起初O·C·坦纳公司依靠专家进行平台建设。“我们一度从安德森公司（Arthur Andersen）请了85名专家研究这个领域，”默多克说道，“但专家们做得不对。他们以为这是一个有始有终的项目，但这不仅仅是一个项目，还是一场重大的变革。他们错误评估项目的时间跨度，他们并不理解我们这个行业及其变革的复杂性。最后，我们解雇了所有的专家，自己来做。”
默多克将1997年至2002年称作“信仰跳跃期”。他有一幅画，上面画着一只山羊正从一个山崖跳向另外一个。他说这幅画多少能够体现自己当时的感受。他努力保持自己的幽默感。1999年和2000年的时候—最艰难的两年—他对董事会说道，“我有个好消息！今年我们不需要缴纳所得税了！”当然，因为没有盈利，所以没必要支付所得税。同时在5年时间里，销售额基本上没有增长。他承认，自己的信心受到严重挑战。“有时，我非常受打击，”他说，“需要请别人暂代自己领导公司。那段时期，许多人都担任过领导职务，有时是程序员，有时是项目总监。”他转向办公桌前摆放着的那位南北战争时期的人物—约书亚·张伯伦（Joshua Chamberlain），小圆顶之战的英雄，他的第20纵缅因志愿军在葛底斯堡地区驻守联邦战线的最左翼，抗击同盟军的猛烈进攻，也因此改变了战争的进程。“他是我的英雄。直面责难，做需要做的事情。”
正是在这场严峻的考验中，默多克和他的团队重新塑造了O·C·坦纳的企业文化。“我们想方设法，”他说，“不触及企业的核心价值—诚实正直、不断进取并与客户紧密结合。奥博特信仰真善美，我们其余人亦是如此。但我们需要增添一些新的价值观，如谦恭好学。这些理念源自我自己，因为我对企业运营所知不多。”默多克同样鼓励将这场讨论升级至前所未有的高度。“我们使用黑格尔的辩证法。我们希望各种力量碰撞产生协同效应。从前，坏消息会被搁置下来，让人看不到。我希望看到的是百家争鸣而非莫衷一是。所有人都可以畅快地交流。”
最重要的是，他试图摆脱从前那种思维模式：如果你在O·C·坦纳工作，你就可以指望别人—如奥博特·坦纳—来照顾你。为了强化这一点，他送给每位员工一支特殊的钢笔，上面刻着，“我们谱写未来”。“重点在于奥博特已经不在了，”默多克说道，“并不存在‘他们’，只有我们。如果我们想要拿奖金，我们必须自己来创造。这是一项重大的变化，起初遇到了许多抵制。从前，奥博特非常慷慨，以至于人们认为他们可以依赖奥博特而非依靠自己。比如说，奥博特在感恩节的时候会向员工发放100美元的支票。人们已经习惯了这一点。奥博特乐善好施。我们必须超越这一点才能获得成功的自豪感，我认为我们做到了这一点。在2000年和2001年，公司的薪水持平，奖金下滑，但大家并没有抱怨。到了那时，大家已经开始接受薪水高低取决于自己这一观点。我们确定出期望达成的目标。如果大家的业绩超出这一目标，我们就将多出来的钱分发下去，公司拿45%。但如果大家的业绩不好，我们也就无钱可分了。”
对于O·C·坦纳公司所经历的一切，在这里并没有夸大其辞。公司转变了运营战略，从出售产品到向顾客提供整套解决方案。它改变了自身的价值定位，从提供精美的产品到改善投资收益。公司从上到下全方位地改变了企业文化。它改变了质量监控体系，从审计到采用程序机制。它转变了营销理念，从推销生产产品到创造顾客需求。它还改善了技术，将一个主机过时的系统升级成为前沿网络系统。
同时，公司彻头彻尾地改变了运营方式。经历了5年非比寻常的艰难期后，公司最终破茧而出，2003年营业额增长5%，2004年增长7%，2005年增长近10%，迎来史上利润率最高的一年。从产品操作的细节就能看出这一点。1991年，产品从下单到装运的周转期是12周，2003年的时候已经缩短至3.3天，到了2004年仅需一天。及时到货已经不再是个问题，产品发货率从1991年80%上升至2003年99.7%。曾经，需要两个星期才能完成一个定制奖章，但到了2003年的时候，这项工作可