O·C·坦纳公司的方案就是让默多克跟着时任CEO唐·奥斯勒一起干，接受培训。5年之后，当唐·奥斯勒到了65岁的时候，默多克将接替他的职位。对于默多克来说，这必然是一场伟大的冒险，尽管他对未来会发生什么一无所知。外界看来，1991年的时候O·C·坦纳公司是一家根基殷实、相当成功的公司，销售额1.81亿美元，拥有2 000多名员工，公司收益稳定，而且没有债务。显然O·C·坦纳公司是行业内的领跑者。但奥斯勒和奥博特·坦纳都意识到公司需要一场变革。一方面，质量浪潮为美国制造业带来革命性变化，引发适时库存以及团队管理等理念的变革，O·C·坦纳公司已经落后于潮流。公司采用传统的命令控制式层级架构，这种架构僵化缓慢、缺乏灵活性。40年来，尽管订单数目和产品种类稳步增长，但生产效率始终都在下降。公司每天需要生产上千种定制产品，有越来越多的产品只需生产一件。与此同时，针对及时到货的投诉越来越多，这反映出顾客与日俱增的期望与公司老式生产方式之间的矛盾。
既然意识到了生产运营的不足之处，在默多克没来之前，奥斯勒和坦纳就已经开始着手进行大变革。他们特别指派了一位名叫加里·彼得森的年轻经理担任“变革协调人”。他的首要任务就是改变车间员工的思维方式，这些人接受的培训就是按照上头的要求做事。彼得森开始试图让大家简单地交流一下，但没取得什么效果。“我去过抛光部，那里有200名女工在工作，”他回忆道，“她们都体弱多病，患有腕小管综合征或是类似病症。我们将抛光部的女工分组，每组8人，头几个星期，她们只是瞧瞧彼此而已。我开了个会，问道，‘星期二发生了什么？’所有人都默不作声。三个星期之后她们才开始交流，但话题通常是关于谁有一块儿牛肉。花了相当长一段时间人们才开始信任彼此。”
默多克很快就发现生产部门的问题。在他试着评估O·C·坦纳公司面临挑战的过程中，他也开始质疑企业的其他方面。尽管默多克缺乏制造业的工作背景，但这也许反而帮助了他，他提出了一些行业老手习以为常的问题。例如，默多克觉得很震惊，公司并没有在他眼中的市场营销领域多下功夫。“我对市场营销的定义是你需要关注市场、关注客户，你要问，‘市场需要什么？我们如何才能满足顾客的需求？’”他说。“并不是关于生产出了什么东西，看看如何才能卖给顾客，而这恰恰是我们正在做的事情。O·C·坦纳的市场营销完全是销售导向型：我们是一家制造企业，我们出售自己生产的产品，我们在思维上束缚了自己。公司曾经的理念是：我们出售高品质的纪念奖章，漂亮美观，手工制作，大家欲购从速。公司的一切—会计、审计、电脑系统、思维方式以及其他所有事情—都围绕着出售奖章进行。但这种价值理念已经过时了。”
这种观念过时是因为市场正在发生着翻天覆地的变化。首先，固定员工很快成为一种过去式。在20世纪八九十年代的裁员浪潮中，公司忠诚度的理念日益被视作一种离经叛道，无论是那些靠裁员来提升股价的公司还是那些开始另觅高枝的员工，大家都不注重对机构的忠诚度问题。在那种环境下，O·C·坦纳公司核心业务的前景—生产表彰固定员工的奖章—并不乐观。
与此同时，随着行业变得日趋商品化，公司面临的竞争也日益严峻。O·C·坦纳公司将自身定位为蒂芙尼式的奖章提供者，提供最高品质的产品以及最优秀的服务和售后，但顾客需要为此支付一笔不菲的开支。而现在，竞争对手们声称可以以更低的价格提供与之媲美的品质和服务，坦纳公司深受挑战。因此，公司的利润日渐萎缩，其核心竞争优势—顾客对产品的感知价值—也受到了蚕食。
同样还有员工方面的问题需要解决。更多的年轻人来到公司工作，他们的品位不同于过去那些为O·C·坦纳公司生产奖章的老员工，他们更具功利性。O·C·坦纳的顾客同样变得更加挑剔，尤其是在交货速度以及每个奖章的包装细节方面。此外，鉴于互联网络的迅猛发展，所有这些压力也都爆炸式地膨胀开来。公司很快就发现自己需要面对82家网上竞争对手，每家公司都承诺提供O·C·坦纳公司提供的产品和服务，但价格却更低。在美国本土之外还潜伏着中国以及其他劳动力成本低廉的亚洲国家、拉美国家以及东欧国家，这些因素迟早会挑战坦纳公司誓将生产车间留在美国本土的承诺。
默多克对公司情况了解得越深入，他就越坚信自己需要对O·C·坦纳公司的运营方式进行一场根本性的变革。方方面面都需要变，从对企业的定义，到对雇员的期望，再到计算机系统的改良。为了能够在21世纪坚持下来，O·C·坦纳公司必须发展成为一家与众不同的公司，同时默多克相信，有这种想法的并非只有自己一人。当他向奥斯勒以及其他主要领导人提出自己的顾虑时，大家都点头认同。他们同默多克一样对公司的未来表示忧虑，但他们同样意识到，若想重塑像O·C·坦纳这样一家持续赢利的成功企业，挑战非常大。奥斯勒担任C