EO的23年时间里，销售额从未下滑。在人们看来，这是业内最稳定、赢利能力最强的一家公司。似乎每家公司都经历过财务困难期，只有O·C·坦纳公司并非如此。
因此，当旧的运营模式看上去进行得还相当不错的时候，你如何让大家相信需要进行一场根本性的变革？当人们已经习惯于旧有方式时，你如何让大家行动起来？你如何应对人们对其崇敬爱戴的创始人—于1993年逝世—的敬畏？公司的这种经营模式是得到奥博特·坦纳认可的，而奥博特从来不会出错。为什么大家要相信这个新来的家伙？这个律师知道自己在做什么吗？实际上，默多克坦率地承认，他并不十分清楚如何解决自己看到的问题，但他深信，如果公司想要在下个世纪成功运营下去，就一定需要做点什么。1997年3月接替奥斯勒出任CEO后，默多克开始着手推行变革。
他做的第一步就是向各级经理公开公司的财务状况。在这之前，只有小部分经理了解公司的实际赢利情况。当其他人看到财务数据时，他们都惊住了。他们本来以为公司赚的钱比实际要多很多。针对O·C·坦纳公司的发展方向，默多克推动他们思考一系列根本性问题。默多克将整个公司的53名经理集合起来，让他们来定义自己所处企业的真实状况，思考他们需要向顾客传递什么样的价值理念，以及公司若想在业内做到最好需要作出哪些改变。经过讨论，大家达成共识，O·C·坦纳公司必须将自身从服务奖章制造商转型为帮助客户建立、操作员工认证体系的公司。这是一场重大的变革，需要公司作出一系列7个方面的战略调整，默多克是这么定义的：（1）拥抱现实；（2）定义战略；（3）正确用人；（4）强化市场；（5）调控技术；（6）转变文化；（7）改善运营。
“拥抱现实”，默多克的意思是要让员工意识到公司的竞争对手变得日益强劲，曾经的工作模式在日后不会再起作用了。“调控技术”，他的意思是承认转变公司古老技术框架的必要性，以新的网络系统取而代之，使公司得以应对21世纪速度至上带来的复杂技术需求。事实证明，这是变革过程中最艰难的一部分。“我们的员工为了建立新系统、让系统运营起来废寝忘食，”默多克回忆道，“从开始到结束我们花了4年的时间。我们需要建立一个共享平台，将公司所有分支机构联合起来，为我们带来新的优势—一个适应性强的灵活架构让我们得以建立研发新的应用系统。我们将其称作ERP（Enterprise Resource Planning），也就是企业资源规划。我们同哈佛大学的一位教授交流过，他曾经针对许多公司的ERP做过研究。其中有一半的ERP以失败告终。”