但维克斯特罗姆却表示反对。“如果他们在1981年的时候问我这个问题，我会说，‘是的，当然，几年之后我愿意出任CEO。’”他说，“但是到了1998年，我不再认为仅设一位领导人是经营ECCO或其他任何机构的有效方式。我认为自己难以胜任单独出任CEO。我说，‘如果只任命我做CEO，我会拒绝。但如果我们讨论一下联合CEO，寻找一位在能力上同我互补的人，我会很有兴趣。’”他说那时他并没有意识到自己刚刚作出了一项重大决定。回首看来，维克斯特罗姆认为这是自己做过的最引以为傲的两件事情之一。另外一件事就是他并未解聘那位野马工程师。
于是，公司开始寻觅铁三角新成员来接替约翰森，他已经准备要退休了。（瓦尔斯特德继续担任董事会主席。）公司成立了招聘委员会，包括两名董事会成员、一位工程师、人事总监以及维克斯特罗姆。在瑞优的委员会中，通常会指认一人担任“终结者”，这个人拥有一票否决权，而此次招聘委员会的“终结者”就是维克斯特罗姆。他已经向招聘委员会中的董事会成员玛格丽特·露利克咨询过。玛格丽特·露利克是一名咨询师，她写了一本书，名为《工作时我们处于什么状态》（Who We Could Be at Work），她在书中着重介绍了维克斯特罗姆以及瑞优公司。露利克鼓励维克斯特罗姆坚持实施联合领导制，她同时建议维克斯特罗姆放眼公司之外寻找可行人选。
露利克在书中提及的另外一个人物就是罗伯特·卡尔森，他毕业于西点军校和沃顿商学院，参加过越南战争，是一位工程师，曾经担任IBM的销售代表。他曾在多家公司从事市场销售工作，在公司圈子内工作了相当长的时间。后来，卡尔森在双子城成立了自己的咨询公司，拥有许多大大小小的客户，他对自己的现状很满意。1998年5月，露利克去拜访卡尔森，告诉他瑞优正在寻觅一位经验丰富的人选同另外一位总监共同担当领导职务，卡尔森说自己不感兴趣。
“就算帮我个忙吧，”露利克说道，“我在书中也写到了史蒂夫·维克斯特罗姆，我在他们的董事会工作。在你拒绝之前先读一下书中关于他的那部分描述。”卡尔森在书中谈到过自己有一天想要领导的公司类型，因此他同意了露利克的建议。
几天之后，卡尔森打电话给露利克。“恩，这就是我想要管理的公司，”他说，“如果确实如此，我有兴趣。”
于是，瑞优公司开始对卡尔森进行了一场细致的资格审查，其中包括卡尔森同瑞优创始人打一场高尔夫并由许多其他人士进行面试。他同这些人接触得越久，他就越想要这份工作。“瑞优的价值观打动了我，”他说，“他们同员工之间的关系稳固。我在许多公司工作过，那些公司处理事情的方式让我觉得不舒服，我能够看到这里的人说话做事言行一致。”但几轮面试过后，卡尔森好几个月都没有听到任何回复，他开始担心是否瑞优对自己失去了兴趣。最后，他联系上了吉姆·格拉布斯—瑞优人事总监兼招聘委员会主席。格拉布斯请卡尔森放心，卡尔森依然在考虑范围之内。
实际上，总共有七八名候选人，其中两位来自公司内部。对于维克斯特罗姆来说，他更热衷于外部招聘。“董事会和管理层的人都催着我先把某些问题解决，”他说，“他们说，‘不要让新人接触这些。’我说，‘我想要新人处理这些问题。这才是我聘用他的原因。’”
其中一个问题主要围绕着恒扭矩铰链展开，20世纪80年代瑞优公司最先为惠普公司研发了这款铰链。通过铰链，笔记本电脑的顶部既可以上下移动，又可以保持在一个位置上不会下滑。随着时间的推移，瑞优改良了设计，又添了几个新的大客户，如苹果公司以及康柏公司（Compaq）。20世纪90年代，随着电脑生产业务向远东地区转移并逐渐分包给其他公司，恒扭矩铰链的需求量迅猛增长。瑞优需要作出决断，是否要抓住这个机会—这要求在时间和资金上进行大笔投入，并在中国以及其他地区大力进行市场推广工作。
此外，还存在组织结构方面的问题。现在五人管理团队已经解散，另外四位经理不再出任高级领导职务，但他们仍在公司内发挥重要作用，将如何解决他们的问题？谁将同他们一起工作？如何进行？还有，如何处理欧洲分部以及新近筹建的扭簧器下属企业？这两家企业都在赔钱。瑞优公司内外的人—包括银行顾问—都在询问，公司什么时候才会停止在这两家企业身上浪费资金，将其关门。
维克斯特罗姆希望新的领导人能够帮助自己思考这些问题，提出好的解决方案。他也喜欢卡尔森，但是公司的员工能够接受一位外部人士出任这一高级职务吗？卡尔森自己也意识到了这些挑战。“这是个很大的风险，”他事后说道，“在这个级别上加盟瑞优让我有些顾虑。我担心员工的反应。”但公司还是任命卡尔森出任高管，卡尔森也接受了这一职位。维克斯特罗姆和卡尔森决定将他们称作联合CEO，卡尔森于1998年10月12日走马上任。
领导权的交接