总监吉姆·格拉布斯说道，“大家说，如果从个人的角度出发的话，只有在生活中体验到瑞优价值后才会开始相信这种理念。他们需要先经历红海，与周边水域隔绝，方见得蓝海。”
“问题在于，谁才能享有那种至高无上的信赖感？”卡尔森说道，“是公司的法定继承人，还是那些精神上的继任者？这实在是我们当前面临的核心问题。我们究竟是要做家族企业，还是要买断家族成员的股份？有些家族成员认为卖掉公司是一种背叛行为，但现在我们可能在非家族企业的发展轨道上达成了更多共识。”不管怎么说，这都会在情感上带来很大触动，尤其是对于创始人来说，他们已经开始挣扎于自己退休后对公司影响的丧失。
但维克斯特罗姆觉得，随着时间的推移，这件事会迎刃而解。“那些想要股份的人会获得股份，”他说，“那些对股份不感兴趣的人会放弃股份。员工持股方才是唯一真正对股份有兴趣的股东。动态发展变得至关重要。我认为我们应该让那些想要离开的人更轻易地离开，让那些想要留下的人更容易地留下来。”
本书的大部分篇幅都在探讨企业创始人如何发挥灵魂魔力，以及他们及其继任者如何应对维系灵魂力量这一挥之不去的问题。但是，若想维系企业灵魂并非意味着企业要按照一成不变的方式发展。企业灵魂并非让一家企业脱离市场环境。小巨人一定要像其他企业一样在竞争的环境中与时俱进。再次归功于他们一开始缔造企业灵魂时所遵循的运营方式和经营理念，通常来说，小巨人能够更加游刃有余地适应市场环境。
这里是说，在企业的第一任领导人、创始人依然健在时所引领的这些变革中，他们做到了游刃有余。但讽刺的是，恰恰是创始人的成功以及环绕在其周围的那种神秘感通常会为继任者带来重大阻碍，尤其是到了必须对企业的经营方式作出重大调整的时刻。这正是肯特·默多克面临的局面。1997年也是奥博特·坦纳逝世后的第4年，默多克出任O·C·坦纳公司的第3任CEO。默多克意识到，公司的市场环境急剧发生深刻变化，若不对公司进行全面变革，不仅会丧失企业灵魂，公司存活也岌岌可危。但他很快就发现，若想推动变革，他需要面临如何处理创始人留下的传统这一问题。
表面上看来，默多克似乎难以胜任引领这场变革的使命。他是位律师，而非商人。1991年，他曾是盐湖城雷氏律师事务所（Ray, Quinney & Nebeker）的合伙人，雷氏律师事务所是O·C·坦纳公司的法律顾问。在1990年之前，默多克同O·C坦纳公司并没有太多的接触，直到1990年，奥博特陷入了一场股东纠纷之中。这场纠纷非常严重，奥博特担心股东之间有可能会对簿公堂。他聘请默多克在诉讼案一旦发生后保护公司权益。但是，在默多克回顾了整个事态并同各方交涉之后，他相信没有必要提起诉讼。各方可以也应当通过协商谈判的方式解决分歧。他继而充当调解人的角色，并未提起任何诉讼。显然奥博特对这位律师的表现印象深刻，在将近6个月的斡旋过程中，他建议默多克离开律师行出任O·C·坦纳公司总裁。尽管默多克心有疑虑，但每每想起这个提议，他都觉得心中欢喜。默多克最终决定接受邀约。
“简直蠢极了！”12年后他说道，“这要比中年危机好！我同律师行的合伙人—也是O·C·坦纳公司的法律顾问—讨论这件事。他说。‘不要那么急着卖掉你办公室里的家具。’”