进行得非常顺利。“创始人为了实现领导权的过渡做了很多工作，”卡尔森说道，“因为有些人以为还是创始人说了算，于是创始人干脆消失了一年。当然，戴尔·梅里克已经离开了10年，李·约翰森退休了，而鲍勃·瓦尔斯特德清楚地表明自己不会经常待在公司。当有人向他询问事情时，他会说，‘去找鲍勃和史蒂夫。’获得这样的支持真的很棒。这让事情变得更加简单。”
这同样帮助了卡尔森和维克斯特罗姆完成自己分内的职责。一方面，他们花了几个半天的时间一起工作，一起行动，共同讨论瑞优面临的问题。他们进行迈尔–布里格斯性格测试（同所有职位应聘者一样）来识别两人性格上的互补之处，同时指出有可能发生分歧的地方。他们甚至聘请了一位心理咨询师同他们合作。心理咨询师总结道，两人都属于情感稳定的外向型人群，在每个方面或多或少都会有点分歧，但彼此之间具备“达成共识”的能力。
不管怎么说，从一开始他们在一起工作就没有什么问题。没过多久，他们就一起解决了之前让维克斯特罗姆压力重重亟待解决的各式各样的问题。在公司结构上，他们提出矩阵式结构，清楚显示谁要对谁负责。两人还决定充分抓住恒扭矩铰链行业带来的机遇，同时继续维持欧洲分部以及扭簧器下属企业。“鲍勃很快就看到这两家企业的潜力，”维克斯特罗姆说道，“我们做的最蠢的事情就是想要放弃这两家企业。鲍勃以前同成立不久的小型企业打过交道。他说，‘情况正在好转。我们为什么要现在退出呢？’”
“我知道让一家新兴企业运转下去是多么艰难，”卡尔森说道，“两家机构均由优秀人士担任高层，这一点才是最重要的。”
“他带来了一个全新的视角，人们也听得进去，”维克斯特罗姆说道，“我们很快就解决了所有问题。我很庆幸自己没有在他来之前试图解决这些问题。”
两人合作得非常顺利。实际上，一开始他们非常乐意共用一间办公室，因为新的办公室还在装修中。由于不想丧失同在一间办公室办公交流的那种惬意，他们决定两人各自的新办公室相邻，中间仅隔着一道玻璃门、一个吧台还有一个拉伸式窗户。当他们想要交流时就打开窗户，当他们想要独自办公时就关上窗户。
很快卡尔森和维克斯特罗姆就成功胜任了联合CEO的职务，鲍勃·瓦尔斯特德则继续担任董事会主席，充当旁观者的角色。此时，瑞优继续由铁三角运营，尽管各自职责的长短期效果需要一分为二地来看待。随着公司向前发展，这种联合领导制正是他们所期望保持的基本领导架构，他们也开始考虑领导权的下一次交接，已经为期不远。毕竟，几年之后瓦尔斯特德也将准备退休，卡尔森加盟公司时已经57岁，也要考虑逐步放权。如果他接替瓦尔斯特德担任旁观者，公司还需要再聘请一位掌舵人。维克斯特罗姆和卡尔森都倾向于内部招聘，他们几乎立刻就开始培养潜在的候选人。
尽管三位内部候选人最终浮出水面，但是当卡尔森在2004年决定找人接替自身职务时，没有人准备出任高管。万幸的是，此时一位强有力的外部候选人脱颖而出，他就是艾瑞克·唐纳森，是柯达在当地的老员工，瑞优已经同他接洽了4年之久。2005年2月1日，艾瑞克·唐纳森加盟瑞优担任工程副总裁。两个月之后，卡尔森正式退居二线，出任名誉CEO兼董事会成员。与此同时，鲍勃·瓦尔斯特德以及另外两位创始人退出董事会，由此领导权的交接顺利告终。
与此同时，一个涉及所有权的问题渐渐逼近，最初起草原始股东协议时谁也没有预料到这个问题：时机成熟时，公司是否可以从创始人的继承人那里买回股份？大家能够看到，随着时间的推移，这将日益成为一个至关重要的问题。这是因为瑞优的一个最大优势在于股东、董事会、管理层和员工之间的绝对团结。这种团结的精神在艰难期体现得尤为明显。40年间，公司曾四度减薪而非裁员，股东同样坚持削减股息。2001年，董事会提出一项行动指南：减薪10%则会削减股息25%。只要能够挺过危机，股东甚至愿意接受零股息—无利润，前提是这种做法不会蚕食公司的股本价值。股本贬值万不可行。
但不难想象，随着创始人的股份向着第二代、第三代乃至第四代继承人转移，这种交易也会逐步瓦解。“在其他公司，当股份从一代转交至下一代时， 你就能够看到变化，”卡尔森指出，“情况不同了。到了所有权过渡到第三代的时候，这和公开股权真的没有太大差别。”
让人意想不到的是，公司高管本以为自己最大的挑战是让员工理解所有权中蕴含的机遇和责任，但他们发现，创始人的儿孙辈才是最难理解持有瑞优股份意味着什么的人。倘若这些人同公司并无太多直接接触，那么他们对瑞优的情感依附—对其独具一格经营方式的关注—也会减弱。只有在瑞优工作的人才会理解这种情感纽带的力量—创始人的家人和普通员工都是如此。“有一次开会的时候，我问大家，‘你们是从什么时候开始相信瑞优的价值理念的？’”瑞优的人力资源