忽视这一点。当考虑员工持股计划时，人们总会忘记，一旦员工持股计划实施起来，全部员工股东持有的股票会在日后变成一大笔钱—员工最后会退休，他们会想要将股票变现。除非企业拥有一份员工股份变现方案，否则企业很有可能会被迫寻找买家来支付这部分开销，因此也就断送了实施员工持股方案的目的之一—由在企业工作的人掌控企业所有权。
如前所述，案例中的两家企业，ECCO公司以及瑞优精密制造，都是推行员工持股方案的企业，它们已经开始应对员工持股方案对企业持续发展带来的挑战。两家企业均在20世纪80年代确立了员工持股方案。2004年，ECCO的员工持股方成为控股方，持股58%；而在瑞优公司，员工持股方成为瑞优的最大股东，持股42%。与此同时，两家企业都经历了所有权的交接，正在准备并期待着领导权的下一次交接。
我们已经在第5章讨论了ECCO的领导权更迭，企业的主要所有人吉姆·汤姆森—1993年心脏病首次突发后—将公司总裁和运营总监的职务交给他的合伙人兼妹夫艾迪·齐莫，而他自己继续保留CEO的头衔。两年之后，汤姆森心脏病再度发作，需要做开胸手术，这促使他进一步削减自己的职责。“直到手术之前，我都会参加领导层的周例会以及年度规划会议，”他回首过去，“无论是对我还是对他们来说都不算顺心。有时我会没有耐心。我会向领导团队抱怨，指责他们没有尽快解决那些显而易见的问题。例如，我们看到了质量方面的问题，或是物流方面出了问题，把货送错了地方。这些问题都不难解决，只要大家集中精力干活儿，就不会出现这些问题。在我看来，只要下道命令我们就能更快地解决问题，而不需要召集委员会达成共识。我认为，较之于把员工送去学校培训，让他们自己意识到问题的所在更加划算，但我很难这么做。这就是为什么我不出现在办公大楼的原因。真是件让人沮丧的事，艾迪和我的管理风格不同。我花了很长时间才意识到这一点。不管怎么说，在艾迪的管理下，公司发展得更好。公司是我生活中压力的主要来源，而艾迪让我的净资产增值了。公司在他的领导下取得的结果比在我的领导下取得的结果要好。我不想把事情搞砸。比起面红耳赤地争论某件事的做法，我更看重净资产的增值。”
1999年，公司的发展气势如虹，汤姆森退居二线，担任公司董事长并将CEO的头衔交给齐莫。与此同时，他开始思考一件事，他清楚这件事情将对公司产生重大影响，那就是如何处理自己的股份。他仍然拥有公司51%的流通股，他担心自己去世后会给妻子留下沉重的担子—决定如何处理自己的控股权。此外，他也可以趁自己还健在的时候将股票卖掉赚取差价。可问题在于，要把股票卖给谁呢？
周围的买家很多，有不少公司，包括美国本土公司以及海外公司，都想要利用ECCO的经销网络。这些公司看重ECCO紧密结合客户需要的高品质倒车警报器和安全警示灯，认为这些产品是对其自身生产线的绝妙补充。至少有7家公司定期同齐莫或是汤姆森联系，询问：“你们准备出售股票了吗？”
“不，还没呢。”他们会这么回答，之后把话题引开。
汤姆森的另一个选择就是将股票出售给员工持股方。根据所谓的1042项决议（指的是《内部资产条例》的第1042部分），他可以免除股票交易中的资产所得税，前提是员工持股方最终持有公司30%以上的股票。实际上，他想要出售的份额要多得多—并不是自己的全部股票，但足够使员工持股方成为公司的最大股东。由于税收减免的存在，外部收购方的收购价需要比员工持股方的内部收购价高出25%，汤姆森才能获得相同的经济收益。