除了那些经历过权力交接的企业之外，在我们的案例中，同其他所有者相比，埃里克森做的准备最充分，考虑到他年纪尚轻，做到这一点着实让人有些吃惊。埃里克森在40岁的时候就开始着手这些事宜，也许他愿意处理这些事情同自己的爱好有关。埃里克森喜欢攀岩，喜欢在直上直下的岩石上攀爬数百码。“我对生命的态度非常务实，”他说，“产权规划人告诉我，大部分客户都不喜欢考虑死亡这个问题，不希望看到自己离开企业。他们同样纠结于要给孩子留下多少财产。”这些都是埃里克森及其妻子凯蒂—企业的联合所有人—需要解决的问题。在自己的书中，埃里克森直言不讳地谈到自己对他人的建议：“我觉得很吃惊，没有多少人着手这件事。我同那些资产7亿美元的企业所有者交流过，他们也没有进行产权规划。我的建议很简单：不管你的企业规模如何，马上请个顾问作出一份产权规划。你打算交到下一代人手上的是一份大礼，你要对这份大礼负责；这也是企业家工作中一部分。”
“这个过程花费很高，无休无止，”2004年下半年，埃里克森坐在办公室中补充道，“你必须随着企业的发展变化不断修订方案。只有你的意愿和需求才能推动自己不断修订产权规划。最重要的是，要确保找到合适的人帮你操作这件事。”
当然，产权规划仅仅解决了继承权问题的一部分—它让你得以挑选继任者，在你去世后继续掌控公司。这一点当然非常重要，家族企业保有率的统计数据证实了这一点。只有30%的家族企业挺过了第二代，3%~5%的家族企业维系至第四代。当你拿这个数字同其他类型企业的保有率相比较时，这个数字实际上并不糟糕，但它确实显示出在美国长期（如果你想要如此）保持家族企业所有权所面临的挑战。法国的情况则不同。我每年都会在法国桑塞尔的一个小村庄里住上一段时间，在那里有两家成功的葡萄酒厂，自1513年以来就一直在家族内代代相传。其中一家酒厂由一位名叫海洛特十八的人经营。他的儿子也在家族企业内工作，名叫阿方斯·海洛特十九。这种命名方式是在向欧洲长子继承权制度致敬。喜忧参半的是，也许更多是好的方面，在美国并没有这种传统。
继承权的另一个方面是领导权的交接。2004年秋天，埃里克森已经将CEO的职位交给前任品牌总监谢乐尔·洛克林，洛克林在克里夫能量棒公司工作了8年，经历过那段限制供应的艰难期。“我们在建设一支管理团队，”埃里克森说道，“我相信哪怕我有6个月不在这里，公司也不会出问题。这让我有时间在领导权继任问题上进行规划。同时我也会回归到产品研发上来，就像比尔·盖茨一样。我还是公司的主发言人，这个活儿累得够呛，但我还是能挺过来。长期来讲，我将担任公司的董事长，在需要的地方为公司服务，但不参与具体运营。我会提出一些想法，之后交给他们进行讨论。”
埃里克森说，克里夫能量棒希望效仿巴塔哥尼亚服装公司（Patagonia），企业的创始人伊逢·乔纳德及其妻子马琳达始终是企业的所有人，尽管他们早已不再全职参与企业运营。（伊逢继续进行冲浪和飞鱼鱼线领域的新产品研发，日子很充实。）让埃里克森印象深刻的是，历经25年，似乎巴塔哥尼亚服装公司的企业灵魂依然在起作用—他认为，无论是对于巴塔哥尼亚还是对于管理团队，这都是个优势。乔纳德告诉他，企业在建成一个行之有效的管理团队之前曾经历几任CEO。但埃里克森对巴塔哥尼亚的观察更为细致，对克里夫能量棒亦是如此。他开始相信，这不仅仅涉及找到合适的CEO或是合适的管理团队，同样重要的在于拥有一个清晰明确的发展愿景，并将其融入企业的日常运营之中。他同凯蒂最后提出五点“期望”，这五点“期望”囊括了克里夫能量棒的发展愿景：保持品牌经久不衰，保持企业屹立不倒，留住员工，维系社区，持续关注地球发展。他们同样提出量化监控手段，确定克里夫能量棒每年在践行每点“期望”方面的表现。这些都是维系企业长存的一部分，埃里克森说道。“一家企业需要从雄心勃勃地做企业，过渡到远见卓识地发展企业。我们的目标就是，当我们都不在的时候，这种愿景依然长存。”
埃里克森还考虑过所有权交接的另一方案，不过他最终拒绝了这一方案，这个方案就是将企业的部分股份通过员工持股计划出售给员工。这个方案的理念是分一杯羹给企业员工，一方面奖励他们过去对企业发展作出的努力，另一方面鼓励他们继续为企业的持续发展尽职尽责。此外，得益于各式各样的税收减免政策，较之于将股份出售给外部人士，那些实施员工持股计划的企业创始人会取得同样或是更好的效果—将控制权保留在企业内部。
不利方面在于，一旦你开始施行员工持股方案，你就需要应对两项义务。首先，实施员工持股计划的企业需要举借外债，才能将创始人的股份变现。只有偿付了贷款才能获得股份。这笔债务对企业来说是一项很沉重的负担，有时会超出企业的承受能力。第二项义务的潜在风险甚至更大，主要是因为人们经常