首先,难免会要求企业所有者作出巨大牺牲。需要指出的是,他们并非简简单单地将企业出售给出价最高的竞价人,他们必须愿意接受低于最高售价的股票价格。毕竟,大部分买家考察完企业之后,就会立刻瞄准机会提升企业的赢利能力。如何才能做到这一点呢?通过整合企业的主营业务,砍掉那些对企业存活无关紧要、不会直接触碰其底线的项目—包括许多用以缔造企业灵魂的项目活动。买家眼中可供剔除的项目越多,能够募集到的现金就越多,也就愿意花更高的价钱来收购这家企业。一位想要保持企业灵魂的买家是不会砍掉那些非主营业务的,因此也就难以提出高端报价。当然,一家企业同样能够吸引那些基于战略性原因而愿意支付高价的买家,但战略型买主会将企业纳入其自身的运作流程之中,较之于那些仅仅出于赢利目的而进行收购的人,战略型买主更不大可能保持那些让企业与众不同的特质。
哪怕是所有者愿意以低于最高售价的价格出售企业,但若想找到一个视野远大、既有激情又能干的买主来领导企业,并继续培育那些曾经缔造出企业灵魂的素质,也并非易事。这样的人很有可能已经在企业内任职。他们比任何人都更清楚在这家企业中缔造企业灵魂需要些什么,因为他们正是见证这一切发生的一员。但这些人是否有能力自己来完成这一切?他们是否具备必要的管理才能?企业是否能够提供足够的资源来支持他们的需求?财务方面该怎么办?是不是有可能进行一次买断?是否能够在企业不破产的前提下拿出足够的资金收购前任所有者的股票,或偿还用于收购交易的银行贷款?
每家企业的所有者迟早都会面临这些问题,一家企业在缔造灵魂方面做得越成功,回答这些问题就越困难,仅仅是因为他们需要付出更大的代价。同时,鉴于这件事的复杂程度以及它所涉及的情感效应,怪不得大部分私营企业的所有者都在极力推迟处理继承权的问题—通常是直到发生了某些危及生命的事件后,他们才被迫开始面对自己的良心。到了那时,也许可供他们作出的选择已然有限。鉴于自己肩负的信托责任、岌岌可危的资金流失数目以及难以找到胜任工作的继任者,卡尔·施米特基本上没有太多的选择,除了为UNBT的股东寻觅一份最佳的收购合同。这意味要将企业出售给战略型买主,期待企业在日后会有个好归宿。
不幸的是,我们案例中的大部分企业在规划继承权的问题上并没有像施米特走得那么远。有三家企业经历了将所有权和管理权从创始人移交至下一代的过程,大部分企业都组建了一个管理团队,一旦创始人去世或是无力进行管理时,可以由这个团队暂时代管企业,但是对于大部分企业来说,长期规划顶多还在起草阶段。“我没觉得自己要退居二线,但我不可能一直工作下去,所以我想自己最好还是要考虑一下这个问题,”金爵曼集团的保罗·萨基诺说道,“当前我们的逃生战略就是申请破产保护。”
起码有一位创始人—城市档案的诺姆·布罗德斯基并不怎么担心继承权问题。他认为,关键在于城市档案树立了一个样板,为其他企业提供了加以效仿的模板,至于他个人的存活时间是否能够比企业更长,这一点并不重要。他期望,那些在城市档案工作过的人无论走到哪里,都不会忘记城市档案的工作原则和方式。
不过,布罗德斯基是个特例。在紧急情况下,几乎所有小巨人创始人的回答都是肯定的,他们希望自己不在的时候企业也能继续运营下去,但是他们尚未想到如何实现这一点。“我们并没有提出一个继任者方案,”联合餐饮集团的丹尼·梅耶说道,“当那一切发生的时候,我也算是个没有远见的人了。”
“最近我才略微考虑了一下这个问题,”海姆海德的丹·查巴说道,“谁知道我们能待多久?”
“我并不清楚要做什么,”锚牌啤酒的弗里茨·梅塔格说道,他已经68岁了,同其他人相比,也许他很快就要作出一些决定,“我觉得,如果说创始人个性很重要,那么一家企业也会形成自己的个性。锚牌啤酒就有自己的个性,我非常期望这种个性能够继续下去。我对于家族企业没有太大的兴趣。我需要多考虑这个问题。税务问题很微妙。房产税是否能够毁掉一家小型企业?我相信这种情况很可能发生。”
克里夫营养棒的加里·埃里克森并没有忽略这一点。在埃里克森的书中,他不遗余力地提醒读者,仅仅房产税就会迫使一家企业挂牌出售。如果你是一家非负债型企业的唯一所有者,假设这家企业价值3 000万美元,那么你去世后这笔钱会变成一项信托财产,仅仅一处房产就要缴纳1 500万美元的税款(起码根据2005年的情况来看是这样的—税法正在变更)。除非事先已做其他安排,否则拿出这笔钱的唯一途径就是出售企业。另外还有一种方法能够避免这种命运,那就是预先规划好一旦所有者去世,企业将如何行事。例如,你可以购买足够支付税款的人寿保险,前提是人寿保险不算作房产资产的一部分。不管怎么说,你都需要一位经验丰富的产权规划人在这方面为你提供咨询。