假设我在1992年的时候开始写这本书，我会认真考虑将大学信托国家银行（University National Bank & Trust Co，简称UNBT）纳入小巨人案例之中来。这家银行位于加利福尼亚州的帕洛阿尔托。尽管大学信托国家银行是一家上市公司，但它符合小巨人模式的方方面面。1991年，《公司》杂志发表文章介绍这家银行，并称之为“一个检验简单理念的实验室，即较之于快速发展，控制发展规模能够带来更多的机遇”。实际上，UNBT是一个非常好的案例，以至于我不得不重新思考自己之前作出的决定—鉴于上市公司要在财务上向外部投资人负责，因此将其排除于研究框架之外。不管怎么说，UNBT吸引了那些认同企业有限发展理念的股东，而企业按照这种模式提交给他们的股份收益也显然令股东相当满意。这一切发生在1992年。
那时，UNBT已经从业12年。那段时间，UNBT及其创始人卡尔·施米特（Carl Schmitt）在那些热衷于创新式管理的人群之间是个响当当的人物。这一切主要归功于汤姆·彼得斯以及《如何发展企业》（Growing a Business）的作者保罗·霍肯，二人在书籍和视频中都将UNBT的案例单独列出，借以展示其不同寻常的企业文化、打破常规的营销策略以及无与伦比的客户服务。UNBT打破了银行的所有刻板印象。银行的标志上画着一个坐在飞碟中的外星人撞穿了一堵墙。银行起初只是将这一图案刷在银行大楼外的墙壁上，后来这一形象也在其他地方出现，印在了UNBT发行的信用卡上。它所传达的信息在于，这不是一家普普通通、毫无特色的金融机构。施米特称UNBT为“非可乐式银行”，UNIBANK的标志出现在UNBT的卡车牌照上。卡车的两侧也用来传达同样的效果。例如，卡车的一面画的是漫画版的施米特，他穿着囚衣，一看就是在坐监期间打牌出老千。卡车的另一面则画着银行的一位高级经理，他正在印刷钞票，而另外两名官员正在使用放大镜检查伪钞的质量。
UNBT每年都会从华盛顿州的瓦诺瓦诺运10吨甜味洋葱进城，施米特和他的妻子以前在瓦诺瓦诺上大学。他是因为一位住在加利福尼亚的朋友而想到了这个点子，每当施米特回瓦诺瓦诺时，这位朋友就会请他带镇上的特产蔬菜回来。施米特想到，也许UNBT的客户也想要瓦诺瓦诺的甜味洋葱，于是他开始每年7月份从瓦诺瓦诺大量购买蔬菜。UNBT按照10磅一袋的规格将洋葱分发给客户，并附送菜谱。
除了洋葱，UNBT还为顾客提供优质的服务，这引起了在帕洛阿尔托办公的汤姆·彼得斯的注意。UNBT对待客户特立独行的方式尤其令他印象深刻，银行对待客户就好像对待朋友那般，而非仅仅将其视作利润产出的来源。“一旦出现无效支票，”他在专栏中写道，“柜员会花上5分钟的时间向你解释，银行不会因此收取无效支票手续费，因为‘你只是度假回来晚了’。‘你只是疏忽了’。UNBT的独特假设在于认定你是一个诚实正直的人。”
但大部分观察者所忽略的，是这无与伦比的客户服务和特立独行的市场营销背后的战略。这不仅仅是些聪明的小把戏，也并不仅仅是施米特独特个性风格的反映。相反，这一切源于施米特创业的初衷。正如伊丽莎白·柯林斯在《公司》杂志发表的文章中写到的那样，UNBT建立在一种特立独行的理念之上，几乎是在预先设立的框架内原生态地发展企业，一旦你超越了预设框架，企业发展速度过快，你就会葬送为顾客提供卓越客服、为员工提供良好工作氛围、为股东提供最大收益的能力。“我们本来能够发展得更快，但是这会牺牲掉我们现有的一切，”施米特对伊丽莎白说，“在官僚化的发展过程中，你会丧失别具一格的特性。”
施米特坚持有限发展、控制企业规模的信念，源于20世纪70年代他在加利福尼亚担任银行监管人的经历。在那里，他注意到小型银行的资产回报率始终高于大型银行。“这一点凸显出来。”他说。施米特认为，唯一合理的解释就是，通过控制员工人数，将注意力集中在某个特定市场领域，小型银行能够实现更加高效的运营。一旦它们开始追逐增长，银行就会失去重心，办事效率和赢利能力都会开始下滑。但他解释道，一家坚持抓住重心的银行无疑始终都能做到提供高额收益。
这一理念很有趣，施米特决定亲自验证这条理论。他决定开创一家银行，银行有着精准的市场定位—瞄准帕洛阿尔托市及其周边四个城市，银行的目标是获得这块地区15%的市场份额，不会超出这一目标。当然，他也不会强求，他会让市场自行把握实现这一目标的进程。施米特的首要工作是培育一种企业文化，提出一种运营手段，酝酿一系列的挑战，这样他才能吸引并留住那些最优质的员工。之后，他必须确保银行的服务水准能够对客户产生吸引力，促使他们愿意缴纳一定的费率与UNBT进行合作。最后，他必须始终提供健康的财务收益，这样投资人才会高兴，进而培养投资人的