耐心。
这项计划进行得非常顺利，很大一部分原因在于施米特的个人魅力。他独特地结合了企业家的成熟以及资深银行家的精明，还有一种生机勃勃的幽默感以及一双稳健的手，牢牢把握企业的发展方向。这些素质帮助他吸引到了那些难以在小型银行中看到的员工。他从大型竞争对手如国富银行（Wells Fargo）那里挖来经验丰富的主管，向这些人提供有富有竞争力的薪水以及真正能够让他们从事业中获得乐趣的工作氛围—也许在这些人的职业生涯中，这还是头一次。在这里，UNBT鼓励员工自行作出判断，主动出击，并非只有高级经理才可以这样做。哪怕是柜员也可以放手干活儿，而不是遵循一系列长长的规则。比如说，UNBT告诉员工在决定是否接收一项支票时要相信自己的直觉。“最先毁掉一家公司的就是一群人围绕着准则和手册办事。”施米特说道。
施米特将营造舒适的工作环境视作自己的职责，这也是就业协议的一部分。他承认，既无法给予员工闪亮的头衔，亦难以为他们提供一份有望管理分行的工作前景，但这些人获得的是一个美妙的工作场所。施米特提供丰厚的薪水、福利和公司股份，银行内设有咖啡厅以及各式各样特殊的UNBT银行奖。除此之外，UNBT的工作还充满乐趣和自由，员工能够达到最佳状态。因此，这里的离职率几乎为零，甚至连前台柜员岗位也是如此，而银行业柜员职位的离职率普遍在50%左右。
至于客户方面，施米特追求的战略宗旨是提供让投资人满意的回报。这意味着要提供国际化的标准服务—大厅中放置着免费的擦鞋器，从前台柜员那里还可以购买邮票—但这并不意味着UNBT会接收走进门的每一位客户。施米特拒绝了那些只想从UNBT拿到高息存款证明的人。他只对长期客户—那些愿意一直同UNBT合作的人—感兴趣。为了实现这一点，施米特坚持支票账户内的余额必须达到最低额度，他所遵循的理论是，这样的人不大可能会在别的地方购买便宜货。此外，银行还会充分调查潜在客户的信用记录，拒绝那些不符合标准的申请人。施米特说，这就是自己的质量监控标准。
但是，一旦客户得到银行认可，他们就能够享受到自己在别处难以获得的服务。他们同样还会获得银行的保障。UNBT的客户知道，一旦自己开出无效支票、出现延期支付或是其他地方搞砸了，银行都会为他们解决这些问题。当然，他们还会收获一袋袋洋葱，每月从施米特那里收到电子报，更不用说一些小玩意儿—比如说放在保险箱里的“安全逃生袋”，里面装着螺丝起子，还有放在玻璃盒里的蜡烛。客户当然非常喜欢这些：UNBT的客户流失率比当地其他银行低1\/3。
这些做法的效果不言而喻。前12年，UNBT每股价值上涨了500%。从第5年起，股本回报率达到14%，甚至更高，股东以红利形式获得30%的税后利润—较之于其他同等规模银行的平均回报率高出5%。后来，银行达到了自己的预定目标，实现了15%的市场份额。由于UNBT放弃在扩张上进行投资，因此红利回报率上升至40%。
这些数字造就了忠实的股东。那些在1980年购买UNBT股票的人在11年后仍然持有63%的股票，65%的股东同时也是UNBT的客户。施米特对所有客户都一视同仁—既诚实正直又不乏幽默感。例如，有一年他推出了一份年度报告，这份报告可以折叠成一个UNBT的大楼模型，在模型中还有一个银行职员在屋顶上挥手。股东们都很开心。“卡尔是个天才，”乔治·G·帕克说道，他是斯坦福商学院的教授，在UNBT董事会任职，“和他一起工作很开心……他这个人花样多，充满活力，是个名副其实的自由思想家，在这一行很少能看到这种人。”
但是，施米特清楚自己的战略只能让银行发展到当前的高度。他清楚，如果自己无法做到始终提供15%以上的股份收益，股东就有可能会开始考虑出售UNBT的股份；与此同时，包括一系列大型银行在内的潜在买方已经开始觊觎UNBT。他本来可以通过购买所谓的经纪人存款来减轻压力，也就是说，让那些持有大量现金的证券经纪人以10万美元为单位购买单据（这样联邦定期存款保险公司才会承保），通常来说，这样能够带来相对较高的利息收益。银行可以使用这部分钱来扩充贷款储备，不过这些都是热钱：无法在一个地方长时间停留。一旦出现更好的机遇，证券经纪人就会抛售单据，将现金投于他处。施米特不想吸收这种类型的存款，这种做法会稀释他的投资组合，断送投资组合的价值。除了这种方式之外，银行也可以通过持续创新来提升效率和产出。尽管这种手段更加难以操作，但长期来讲，回报率更高，这也正是施米特所选择的行动方案。
施米特只是不想单纯地为了增长而增长。他相信，只要自己时刻关注银行运营，发展将会水到渠成。这是一个逻辑性和原则性的问题，他说自己即使处在一个全然不同的产业之中也会采取同样的策略。“就好像在支流众多的大江中顺流而下，”他对柯林斯