规矩，什么时候会生气或是发脾气，”他在《哈佛商业评论》的一篇采访中说道，“我不想在这方面做得太过精确。锚牌啤酒的高级管理层主要由三四个人组成。我发现，员工会觉得同这些人说话没什么大不了的，但人们同我讲话时则有些发怵……我同样认为在这里难以详细定义权力。我喜欢这一点。我喜欢事情变得有些神秘莫测。此外，还要将自由管理和铁腕政策结合起来。一方面，你可以做自己想做的事情；另一方面，不得做事不认真，欺上瞒下。”
但只有当你确保一切都在掌控之中时，让事情变得神秘莫测才说得过去。这意味着要认清并牢牢掌握核心权力层。例如，餐厅内的核心人物通常是那个掌控菜单的人。除非在必要的时候，你走进来接管大厨，否则你都是在大厨的控制之中。一家机械企业内，核心权力掌握在那些清楚如何旋转机床的人手中。机械师或是领班也许会对你说，你想要做的某件事情无法完成。如果你无法向他们展示如何操作，你就会发现无法实施自己的理念。
同样的道理，在一家酿酒厂，核心权力通常掌握在酿酒师手中。这个人掌控酿造流程，深谙酿酒之道。相应的，梅塔格会小心翼翼地将酿酒师的头衔留给自己。他说，其他人可以拥有自己想要的任何头衔，只要不是酿酒师就行。他有自己的理由。“我看到在许多小型酒厂，酒厂业主或是老板害怕酿酒师，担心生产流程，对酿酒本身惴惴不安。他们对酿酒了解不多。他们开完会回家后，脑子中突然迸发出一个绝妙的点子，想要生产清啤、大麦啤酒或是别的什么东西。他走出去同大佬讨论，大佬一枝独大地对他说道，‘这法子不行—我们做不到。’最后，倘若你认为他是错的，证实这一点的唯一方法就是说，‘恩，不好意思，我们能做到这一点，我们就是这样做的，我来给你示范。瞧着……’如果你无法做到这一点，你就陷入麻烦之中了。我看到许多小酒厂，我觉得如果酒厂老板对酿酒更加了解，它们就会变得更加富有创造力，更加成功。因此，我始终觉得自己要一直担任酿酒师的角色，这样我就能够走过去说道，‘猜猜我们现在要做什么？’”
这反过来让梅塔格得以保持神秘感，在他看来，这种神秘感对企业大有裨益。“这里的每个人都知道谁是老板，但对于究竟由谁控制哪个方面还是略微有些模糊，”他说，“真实的情况可能和我所认为的相去甚远，但这是我期望看到的情形。”
有人要求梅塔格总结一下他是如何将这一切融入整套管理哲学的。梅塔格拒绝了这一要求。“实际上，我不大喜欢讨论这一切，将其肢解，因为这一切非常神秘，”他说，“我认为，这其中存在着某种魔力，你理解的越多，或者你自认为理解的越多，也许你损失的也就越多。在一家小型企业，优秀的管理涉及保持一定程度的新鲜感、感应度以及自然的感情。从某种程度来说，这是难以言明、难以定义的。”
梅塔格的观点非常正确，他的见解尤其适用于本书出现的企业。如果没有一定的新鲜感、感应度和自然的感情，你将无法获得真正的亲密度。从这一方面来说，也许有一点也是正确的，那就是在企业管理过程中，这些自发因素发挥的作用越大，企业就越有可能获得灵魂之力。
但梅塔格的话同样彰显了这些企业所面临的一个更加微妙的问题。如果创始人的神秘角色如他所认为的那般重要，那么当创始人离职或是离世之后该如何是好呢？企业能否在权力交接过程中保持企业灵魂？企业甚至能否继续保持独立性？如果可以，将如何做到？一家企业究竟如何才能保持那些让其在过去卓越不凡的特质—当那些负责培育研发这些素质的人已然不在的时候？
每家企业都从不同程度上面临着这些问题，但是这些问题对于小巨人来说尤为紧要。因为一旦难以顺利实现领导层和所有权的过渡，它们将会损失惨重。事实证明，有些企业能够成功实现交接，而有些则未必如此。