从事富有挑战性的有益工作正是情感的一部分。从事卓越的工作亦是如此。人们需要自豪感。他们需要感受到自己做的事情有价值。”
医疗保险是公司关爱员工的一个方面。公司还推行401（k）养老保险计划，向其中投入了10%的净利润，“假设我们当年赢利，”休斯说道，“如果收支相抵，不管怎么说，我们也会投一部分钱。”公司设有教育培训项目，R & H为员工报销学费，每人每年750美元。休假政策同样相当宽松：每位员工至少可以休3个星期的年假；工作两年后是4个星期；工作5年后是5个星期；工作10年后是6个星期。此外，每位员工每隔5年都可享受一次为期8周的公休。因此，在某个特定年份，一名公司老员工的全年带薪假期也许长达13~14个星期。
公司还提供早餐和午餐。在其他工作室，大家都喜欢去外面吃饭，但R & H的大部分员工更乐意在公司里吃饭：伙食更好，由公司提供。午饭的时候，大家簇拥在咖啡厅里，排队等待用餐。休斯同员工一同排队等候。无论是主管还是副总裁都没有特权。所有人都在咖啡厅的长桌边上一起吃饭，碰到天气好的时候，大家在后门外面吃饭。
公司在管理方面坚持民主平等。公司设有主管委员会，由15~20人组成，还有一个政策修订委员会，由10人组成，政策修订委员会决定公司是否需要制定新政策或是修订旧政策。“他们知道，如果想要改变现行医疗政策，我是有否决权的，”休斯说道，“当然，对于任何政策的变更我都拥有否决权，但我不会使用这项权利。”在公司计算机网络系统上设有三个独立的融通平台，一个用于讨论日常运营，一个用于进行日常交流，一个用于政策讨论，确保每位员工都有机会就自己关心的话题发表意见。
在财务方面，R&H同许多案例公司一样，实行财务信息公开化。每个星期五，员工们都会在大礼堂集合，休斯以及其他经理在那里向他们公布电影及电视广告的竞标状况、电影的阶段状态以及现金流的状况。每个季度，休斯都会就财务报表上一次课，回顾公司预算情况。其中，他试图让员工理解有效现金流和利润的区别。对于一家仅仅年度收支也算是一项挑战的公司来说，区分二者非常重要。休斯相信，有必要让员工对未来的状况有一定的了解。“我只是觉得公开财务状况是更为坦诚的做法，”他说，“一旦我们形势有变，资金不足，我们就需要裁员，我不希望到时候人们会感到震惊。”尽管休斯尽了最大的努力，但他怀疑公司内只有小部分人能够真正理解这种让R&H得以运行下去的财务模式。
这个模式的核心就是现金流，休斯像老鹰一样监管着现金流。他管理现金流的能力解释了R & H在过去19年屹立不倒的原因。“对我来说，现金预测是关键，”他说，“我不依赖收入报表。我们每个季度结一次账，我通过周现金流预测衡量未来需求。我以前的做法是跟踪一个特定数据，那就是每个技术主管的产值。”—也就是每个数字动画师的产值。“我们现在规模更大，现金流预测变得更加复杂，但我们依然使用每个技术主管的产值确定预算。如果产出达不到，我们就必须裁员。公司85%的开销用在人力方面，即使节流，哪怕是削减医疗保险的额度，我们也没办法省下人力开销。”
这不禁让人想到一个微妙的问题：那就是，一家挣扎求活的公司会拥有灵魂吗？从R & H的情况看来，我的回答是肯定的。而且，我完全不怀疑，公司的员工、顾客、供应商、社区以及整个动画电影界的同人都会全心全意地认同这一点。R & H公司广受推崇和好评。同那些利润丰厚的小巨人一样，R & H拥有同样的企业魅力以及一整套相关素质—与员工、顾客亲密无间，与社区紧密融合，它激情追求卓越，大胆拥抱创新，为了做得更好不断寻求新的途径。在其他公司，这些素质加起来创造出巨大的经济收益，为公司带来灵魂的魔力。R & H同样拥有魔力，只不过不是金钱罢了。当然，如果资金链断裂，这种魔力也将于事无补。就像杰伊·戈尔兹看到的那样，一家没有利润的公司会面临破产关门的危险。
当我们讨论起这些企业的创始人是如何创立起这样的机构，对与其接触的人，尤其是他们的员工产生如此强大的影响时，还有另外一个因素需要考虑。这个因素有些神秘，非常难以定义，视企业不同而有所差异，但毋庸置疑，它对于企业文化和企业形象至关重要。我所指的是人们看待企业创始人本身的态度。
并非所有创始人都能对这一问题理解得非常透彻。有些人甚至不大情愿讨论这一问题，有些人不认同这一点，试图改变，但通常无果而终。也有人耸耸肩说他们无法掌控别人的意见，也不怎么在乎这一点。
不过，也有几位创始人会考虑员工看待他们的方式，并对其加以分析，之后将其融入管理哲学之中。锚牌啤酒的弗里茨·梅塔格就是这方面的例子。“我推崇一个相当民主、公开、平等的氛围，辅之以略带神秘、气场强大、具有人文关怀的领导层。你不会知道领导层什么时候会变