实际上，戈尔兹的想法比自己知道的还要多，当你环顾装裱车间时，到处都能看到它们。车间大楼是一家古老的剪毛厂的一部分，位于韦伯斯特街上，同戈尔兹的店面相距一英里。1978年之后，戈尔兹将车间建在了北克莱罗恩的一个旧家具厂里，直到2002年，他意识到车间需要搬迁，于是他在韦伯斯特街的剪毛厂地带买下了一块3万平方英尺的土地。车间内的生产流程遍布整个楼层，分割成不同的单元。“这就是分工劳作，”在某个冬日，戈尔兹穿过工厂时说道，“这里生产标签，那里切割相框，它们在下一个单元进行组装，之后修整美化，再进入装配车间，然后交由装裱师傅进行加工。这里有40名工人，尽管所有人都清楚从开始到最后的全部流程，但每个人会专攻生产流程的某些方面。员工先从一个工种流动到另外一个工种，我们会看一下他最擅长做什么，然后就让他留在那个部门。”
当你在这里参观时，你一定会注意到墙上挂的那些标语。这些标语读起来像是福饼（fortune cookies）里面的话。“不断找借口的人只会沉溺于平庸的海洋。”“关注顾客就是关注自己。”“我们制作的下一个相框才是最好的。”“满意的顾客才是生计的最佳保障。”这些都是戈尔兹的话。“这些都是原创，不是从别人那里抄来的，”他说，“我在告诉人们如何做生意。我认为，如果无法让人理解自己在这里的工作，那将是管理上的一场溃败。一方面，你的员工只知道自己被洗衣机厂炒了鱿鱼却不清楚原因；另一方面，你的顾客仅仅知道自己的洗衣机无法工作。我想你可以这样来看，我所做的是一种教化。每隔几个月，我都会把新员工召集在一起，向他们讲述公司的历史、我们在这里工作的原因以及当出现问题时该如何行动。我说，‘如果有什么事情和我告诉你们的不一样，直接来找我，我来想办法。’”
你观察得越久，你看到的标语就越多。“只要不杀死奶牛，损失点牛奶没什么。”“价值不会破灭，只会瓦解。”“我们最大的挑战就是拒绝平庸。”“这就是我，”戈尔兹说道，“我讨厌平庸。平庸是我的大敌。”他拿起一个成品相框，指着后面那个蓝色螺丝钉说道，“每位生产工人都有代表自己的颜色，这彰显出颜色所有者的自豪感。当相框上的金属线掉下来的时候，它会被重新安上去，我们也会知道是谁做的。当我们开始这么做的时候，产品的品质也在显著提升。”
生产车间的外面就是餐厅，被称为韦伯斯特餐厅，那是齐蒙、戈尔兹同全体员工举行周例会的地方。“小型企业都不怎么开会，”戈尔兹说道，“我认为，公司中的每个人每星期至少应该见一次。你需要有直接的接触。”靠着墙并排放着8个微波炉，旁边是3台冰箱，外加几台自动售货机。“这也是我所倡导的事情之一。如果只有两台微波炉，人们得坐下等着排队。轮到他们吃饭时，休息时间已经结束了。为什么要这样呢？现在微波炉这么便宜，没有道理不配备足够多的微波炉。”
装裱工坐在高凳上工作，当蜂鸣声响起，红灯闪烁之时，监督员走到定时器跟前重新定时，之后装裱工从工作台喊话，监督员在白板上记下数字，他们喊道：“星期一3件”；“星期六1件，星期一1件”；“星期六4件”；星期一1件”。
“这就是我们跟踪每日生产流程的方法，”戈尔兹解释道，“他们每个小时记录一次，他们是在说完成了多少件产品，需要哪天—也就是客户期待看到成品的日子—交货”“我们的目标是每天完成100件产品。自从架起了白板记录，我们从未有哪天未能达标。工作多年的经理曾经告诉我，他们以前一直都难以完成预定目标数目。没架起白板记录正是他们无法按时完工的原因。白板记录让员工清楚了解自己的进程和工作量。这会为他们带来一种满足感，在萌芽阶段就能把问题解决。如果某位顾客需要装裱工作在一点前完工，而会议又延迟了交工时间，或是有谁干脆忘记这码事，我们马上就能发现。”
“你需要这种类型的体系。还记得管理学中的X理论和Y理论吗？同样也有员工学的X理论和Y理论。我想要的是Y类型员工—那些愿意付出额外精力的员工，那些拥有责任感、想要获得满足感的员工。对于这些人来说，你需要拥有一套严格的制度，比如员工按时到岗上班。优秀的员工讨厌其他人迟到。”
公司的管理并非始终如此严苛。戈尔兹首先坦然，自己数年来学到的一切着实来之不易。“我对大家说，所有公司都要经历三个阶段，”他说，“初始期、挣扎期和成长期。我经历了十年的挣扎期才将一切变得有条不紊。我最终意识到，管理不仅仅是关于学习如何激励他人，同样也是关于如何避免挫伤他人的积极性。”
他同样需要避免坏的建议。“有人对我说，‘找个好副手，给他高薪。’老板经常能听到这种建议，不过这种想法并不靠谱儿。你需要做的是打造一家优质机构，但是我费了一番周折才意识到这一点。我曾经聘请一位副总裁，我以为他会替我管理公司，但我却意识到了手把手看护和管理之间的区别。”