当他们首次面临重大财务危机时，他们的这种信仰再次发挥关键作用。1975年美国经济进入衰退期，瑞优的唯一客户3M公司突然宣布，自身储备的扭簧离合器已够当年所需。万幸的是，几位合伙人已经同施乐公司取得联系，施乐的订单减轻了经济危机的打击，但是—销售额较上一年缩水40%—显然此时公司内部人员过多。像往常一样，经历了一场旷日持久的讨论之后，铁三角决定放弃裁员。相反，他们提出员工减薪10%，而他们自己则减薪50%。随后的那一年，员工减薪幅度达到20%。尽管减薪的日子很难熬，但瑞优终于在不裁员的情况下挺过了那段艰难期，整个过程开创了一个重要的先例，这对公司日益发展的企业文化产生了重要影响。
起初，瑞优的企业文化中充满福音传教的色彩，尽管铁三角迫切希望传播基督福音，但他们同时又在极力避免将自己的观点强加于人。他们开设了每个星期一次的《圣经》选修课堂，员工可以在上班时间参与学习，不过他们仅要求员工认同公司的价值理念，而非创始人的宗教信仰。尽管三位创始人热忱欢迎信奉其他宗教或坚持无神论的雇员，但不可避免的，瑞优吸引了为数众多的员工加盟基督教会。并非所有人都能像三位合伙人那样，对不信仰基督教的人持开明态度。后来出现的情况就是，《圣经》学习课堂实际上造成了公司内部的分化，而非促进团结、培育共同使命感，这时《圣经》学习课堂就取消了。
与此同时，企业本身也进入了一个新的阶段。在施乐公司的要求下，公司开始研发电子驱动的扭簧离合器，而非采用机械驱动。尽管瑞优很快就将一款样品发给了施乐公司，但几位合伙人还是花了五年时间才推出自己眼中符合上市标准的产品。事实证明，这款新型离合器不负众望。产品上市不到一年就能明显看到，瑞优拥有一款热销产品，潜在应用范围广阔，公司可以在此款产品的推动下以超预期的速度快速发展。但问题在于，三位合伙人并不确定自己想要实现更快发展。为了解决这一问题，他们同一位咨询师一起关在屋子里讨论了一整天，大家深入探讨这一问题，终于达成一致意见。他们意识到，只有发展公司，才能为雇员创造新的挑战，让他们得以在不离开瑞优的前提下实现个人发展。之后没过多久，他们就着手新建了一所大型车间。
几年之后，又出现了一个大变化，这一变化同地区或技术无关。出于对产品质量的追求，瑞优采用相当传统的质量监控体系，监控员会评估每一批离厂产品。一直以来，监控流程是导致延迟发货的主要原因。受此影响，有人建议教授操作设备的员工自行进行质量监控。铁三角觉得这听上去是个不错的主意，于是开始实施这一方案。结果就是：效率和质量双丰收。
意料之外的是，实际上这一切成为企业文化发生根本性变革的开端。不知不觉之中，三位创始人围绕着命令控制式操作方式打造瑞优。质量监控体系的变革是第一步，之后企业的整个运营方式都发生了翻天覆地的变化—引入所谓的赋权机制，但瑞优的人都将其称为教授–装配–信任模式。
瓦尔斯特德几年之后说那是一场变革。“管理风格的变化向我们展示了美国制造商的一个重大误区，他们误认为生产工人不值得信任，需要采用质量监控流程来控制或激励他们，”他在公司发展历程中写道，“当生产工人可以自行发挥、充分利用自身潜能时，他们会殷切关注产品质量，自发提高生产效率，他们的表现让我们感到震惊。”
当然，通过让员工自行决定是否为烟草公司研发展示柜，就是彰显这种管理风格的例子—这一切发生在作出那项决议之后的20年。当然，到了这个时候，教授–装配–信任机制已经渗透到了公司运营的方方面面，在一系列与公司管理理念相关的纲领性文件中都得到彰显。
也许这些文件中最重要的一项就是所谓的《行动宣言》，该宣言在管理团队新成员史蒂夫·维克斯特罗姆的推动下于1989年提出。1982年，史蒂夫·维克斯特罗姆以生产总监的身份加盟瑞优，很快就成为接替戴尔·梅里克职位的候选人。维克斯特罗姆认为保持公司创始人传统这一点非常重要，但他同时又觉得创始人使用宗教语言起草的行动方案—称作《瑞优欢迎你》—似乎在字里行间流露出对非基督徒的排斥（尽管并未在内容中出现）。他提出将其重新命名为《来自创始人的话》，随后他又提出了一份宣言，以更具包容性的语言展示瑞优的指导原则。
《行动宣言》的起草过程持续了10年—有点像将前一份宣言还俗的过程，在坚持铁三角的价值理念和管理思路、承认他们的基本原则的基础上，摒弃早期文件中过度强化的福音传教色彩。例如，新宣言重申“公司的宗旨是在实际运营中践行基督教价值观，为员工及其家人、客户、股东、供应商和社区的共同福祉谋利”。宣言中阐述了“要营造一种氛围，实现工作事业、道德观念以及家庭责任之间的和谐，使每个人都得到公正的对待”。宣言甚至提道“凭借个人感知，努力谋求在工作和决策中做到与上帝造物的宗旨一致”。但是