副总裁在戈尔兹集团做了7年，尽管随着时间的推移，问题剧增的迹象越来越明显。曾经一度，深得戈尔兹信赖的一位经理找到戈尔兹，告诉他自己考虑离职。这位经理不喜欢公司当前的现状。他说，副总裁并不关心企业。员工们既不清楚公司对自己的期望，也不清楚自己的工作职责。戈尔兹劝他继续留下来。
之后有一天，当戈尔兹来到装裱店的展厅时，他发现了一只咖啡杯，是一位员工留下的。戈尔兹很生气。他在员工上班第一天就告诉过他们：绝对不能让咖啡杯出现在展厅里！几个月之前他就在展厅里发现了一只咖啡杯，当时他已经同店长谈过一次。展厅里出现咖啡杯显然是散漫邋遢、做事不用心的表现，是在悄无声息中走向平庸，这一点是戈尔兹坚决不能容忍的。他将店长叫到办公室，冲她吼了起来。“那完全不是我的性格，”他说，“我不是个咆哮狂，但那回真的令我抓狂了。”
当戈尔兹冷静下来后，他开始思考。究竟为什么会发生这种状况？他怎么会陷入这种局面：因为咖啡杯的问题冲那位年轻的店长大吼大叫？“我花了几个星期的时间才想明白，”戈尔兹说道，“我最终意识到是自己任命的那位副总裁引入的一项新观念扯了后腿。他是在看小孩儿，不是在管理。在他所营造的氛围之中，人们不再关心规则和标准。他们会想，‘哦，只是杰伊要求那么做而已。’我在每一个部门都能看到这一点。员工不再接受培训，他们不再穿戴整洁，他们不再服从管理。副总裁的方法就是，‘确保不出问题；如果出了问题，我来帮助你们解决。’如果一个孩子把积木放进嘴里面了，你帮他拿出来。如果炉子着火了，你来扑灭它。你不会问，‘为什么会发生这一切？谁干的？他们需要从中学到些什么？’他自己觉得这种氛围很舒服，但我却不想要这种氛围。但这是我的错，我本来应该建设一支管理团队的。我回到那个被我教训的经理面前向她道歉。她说，‘我被你前后的做法搞糊涂了。’”
戈尔兹解聘了副总裁，几经踌躇之下，他通知不同分公司的经理以后向他汇报工作。“我聘请副总裁是希望获得更多的时间和灵活度，我担心，一旦8位经理同时向我汇报工作，自己会忙不过来。”他说。但并不是忙不过来，他的生活变得容易起来。“所有经理都适应得很快。他们以前都跟着我工作了一段时间，因此对于他们来说这不算是一项大调整，不过，他们让我意识到，我根本就不需要一个所谓的‘副手’，这就是一个教训。”
戈尔兹发现自己并不需要一位副手，部分原因在于他已经在公司上下引入了一套机制，只要人们按照流程办事，就能避免大部分问题的发生。关于机制的建设，他有一个诀窍。这也是他的部分性格特点所致。“我喜欢把事情想明白，”戈尔兹说道，“我喜欢寻找解决方案。我对朋友伊拉说，‘我觉得自己患上了强迫症。’他笑着说道，‘你难道还没意识到吗？在你10岁的时候，你曾经在除草时给自己计时。’我说，‘你说‘曾经’是什么意思？’”
生产小组就是基于这样一个机制，还有另外一个机制用于避免装裱出错。“我们有四项关键原则，”戈尔兹说道，“第一，决不让顾客不拿发票离开。第二，如果顾客想要裁剪艺术品，一定要当着他们的面确定裁剪轮廓。第三，除非标有裁剪线，否则决不对艺术品作出任何修剪。第四，在顾客离开之前，记录下艺术品本身存在的所有瑕疵。这些原则都是成文规定。我的工作就是确保经理们按照机制进行管理。如果他们按照流程办事，99.7%的情况下不会出现问题。在1 000件产品中，也许会有三件出现问题。”
不过，还有另外一个原因让戈尔兹得以在不聘请副手的情况下管理公司，即他像职业经理人一样成熟。“我感到很骄傲，因为当我们搬到这里的时候，自己并没有过多参与其中，”他说。“全是戴尔、阿格里皮诺·比坦考特以及瑞恩·巴特尔这群人进行着批发采购工作。我基本上不在这里，因为我们同时有三家公司要搬迁。公司搬迁时，我们买了一辆新卡车。我们一位名叫阿曼多的员工和他的妻子做后援。”他指向一个室内的一根横梁，“他撞上了一个横梁，横梁掉下来砸在了卡车上。我们担心大楼就要塌了，但是没有。”
“当我赶到的时候，阿曼多站在一旁。他说，‘我真的很抱歉，我会赔偿的。’他的妻子吓呆了，哭了起来。我想说的就是，我很庆幸自己现在已经不再是个毛头小子了。我知道自己必须正确地表态，说没关系。他们已经每天工作14个小时了，可现在却变成这样。你能够想象得出他们在想什么。我的天啊，我们报销了老板新买的卡车。放在以前，尽管我不会大发雷霆，但我的脸色也会不好看。我意识到，自己的一项重要职责就是，要在这种形势下让人们安心。我告诉他们，‘没关系，我本来应该自己做这件事的。’这句话带来的触动很大。其他的员工也站在那里，他们会看着你如何表现。为了鼓舞士气，你可以给员工发放奖金，你可以召开集会，你也可以举办派对，但是一旦你朝着某位员工大吼大叫，那么你之前的努力都会付