与《瑞优欢迎你》不同，新宣言并未提及向员工提供“将基督生活融入工作事业的机会”。
随着时间的推移，越来越多的员工加入到了关于信仰和企业的讨论中。1992年，对第一版《行动宣言》进行修改时，所有员工都收到邀请参与讨论。最后，由17名员工一起参与宣言修订，在不排斥其他信仰者，或是无神论者的前提下，深入探讨那些依然会影响到瑞优精神传统和根基的挑战。鉴于工作场所日趋多样化，进行这样的讨论非常必要。此时，碰巧国际上刚刚兴起一场运动，探讨精神信仰在工作中扮演的角色以及工作对精神信仰的作用，瑞优恰好站在了这场讨论的前沿。（后来，瑞优经历的整个过程被一位伦理学教授写进案例加以研究，这位教授在附近的圣托马斯大学商学院任职。）
1998年，在瓦尔斯特德的主张下，公司新增了另外一项纲领性文件。尽管瓦尔斯特德非常喜欢《行动宣言》，充分展示着瑞优的价值、原则以及关注点，但是他认为还需要点别的东西—一份阐述公司根本理念、支撑公司整体运营的宣言。随之产生的《信念宣言》展示了公司的世界大同倾向。公司特别宣告：“关于需要哪些必要条件才能营造共同福祉、促进个人发展、尊重人类尊严，许多精神教义都有充分阐释，我们鼓励大家从不同宗教传统中汲取精华，从每个人对信仰的理解中吸取营养。”（2004年，《行动宣言》再次修订，在这个过程中变得更加兼容并蓄。）
在某种程度上，这两份文件加起来成为机构宪章，向每位员工展示了瑞优赖以自持的标准。在宣言中，公司公开立誓要始终做正确的事情；致力于不断提升自身；帮助员工实现全面发展；遵循“黄金原则”；“寻求灵魂之智……尤其是涉及那些影响深远、结果难以预测的决议”；“只有当所有相关人士一致同意时”才采取行动；遵守对员工、客户、股东、供应商以及社区作出的各项具体承诺。这是一份很高的标准，但瑞优公司在严格地践行着这些标准。公司甚至设立上面提到的“公司论坛”工作组，确保自己践行承诺，并在公司未能达标时提出改进方案。
随着这一切的进行，瑞优同样在应对一项挑战：三位创始人即将退休，所有权和领导权的交接问题凸现出来。当然，这是涉及公司延续与否的核心问题，我们在下一章会更加详细地探讨。这里需要充分指出的是，创始人按照他们应对其他任何事宜的态度来处理这一问题。此外，鉴于他们所列的各项原则，三位创始人作出的大部分决议都不出人意料。毕竟，除了那些始终坚持创始人价值理念的人—他们的员工和家人—之外，他们还能将股票卖给谁呢？
不过，领导人易位确实提出了一系列崭新的管理问题。例如，如何定义董事会日后的职责？如何选举产生董事会？董事会应该代表谁的利益？董事会的具体职责有哪些？为了寻找这些问题的答案，公司的领导人广泛寻求思路和建议—在这个过程中—他们发现了罗伯特·K·格林里夫的著作，格林里夫曾在美国电话电报公司（AT & T）担任管理调研总监，针对机构运营拥有许多突破常规的想法。1964年从AT&T退休之后，格林里夫创建了道德实践中心（后来更名为罗伯特·K·格林里夫中心），开始了另外一番事业，做起了大学讲师、咨询师和作家。一路走来，针对“仆人管理学”这一主题，他撰写了一系列具有真知灼见的文章，1990年格林里夫逝世后，这些著作依然影响深远。
这些著作不仅在瑞优引起共鸣，在金爵曼也产生了影响，金爵曼向员工讲授仆人管理学的理念，并将其确定为金爵曼集团管理运营的指导理念。瑞优的情况则不大相同。尽管公司已经践行了格林里夫的众多管理理念，但瑞优是自己在实践中摸索出来的，在谈及这些理念时，瑞优并未将其冠以“仆人管理”的名号。不过，格林里夫的论文《机构的仆人角色》对瑞优董事会产生了重大影响，董事会采用格林里夫的策略作为确定董事选举流程以及定义董事职责的基础。特别需要指出的是，格林里夫拒绝董事代表不同类型的股东这一理念。他认为那样会造成分化。他说，董事会应该成为驱动公司完成使命的背后动力来源，因此，董事会成员的选举应该量才而行，而不是为了维护个别所有者的狭隘利益。
按照这个思路，瑞优在2000年3月选举产生新的董事会。董事会的首要任务就是持续监控瑞优重塑世界的进程，完成公司在《行动宣言》中作出的不凡承诺。
显然瑞优的体系行之有效，它所倡导的原则与本书列举的诸多企业所推崇的理念非常相似，包括克里夫营养棒、ECCO公司、O·C·坦纳公司、R & H电影特效公司、正义宝贝唱片公司、联合广场餐饮集团以及金爵曼在内的企业都围绕着这一理念塑造企业文化。尽管这些企业拥有不同的文化和管理体系，但他们的管理运营方略非常相似—无论是有意为之还是无心插柳，这些方略都和罗伯特·K·格林里夫的理念非常一致。
但是，若想缔造一家小巨人，你并非一定要推崇仆人管理学。确实如此，当你向案例企业的某