他们是否对双方拥有信心，相信两人都是为了公司利益最大化才这么做的？在这一点上，管理团队对他们是否充分信任，让他们自行解决问题？
但毋庸置疑，会有人对过程和结果产生质疑。毕竟斯特罗姆充分阐明了接受这份合约的重要性—尤其是在公司员工及其家庭都深受销售萎靡之害的时候。一个人的顾虑是否应该凌驾于员工整体之上？是不是也可以这么说—并非靠员工自行决定—联合CEO 鲍勃·卡尔森和史蒂夫·维克斯特罗姆给予员工的权利太大而放弃了自己的责任？难道CEO的工作不该是态度强硬地拍板吗？如果CEO都不愿意解决这类问题，那么设立一个甚至两个CEO又有什么意义呢？
卡尔森和维克斯特罗姆不会认同这种对于CEO职责的定义。他们承认，作出艰难的决定属于自己工作的一部分，但在这种情况下，艰难的决定在于，相信员工能够为了公司作出正确的事情，同时CEO对于整个过程并无异议；相信就算没同设计公司签下这份铰链合同，瑞优依旧能够运行下去。两位CEO认为，对瑞优来说，必不可少的是员工的主人翁意识以及他们对瑞优福祉的使命感。从这个角度上来看，较之于CEO进行的演讲或是撰写下的使命宣言，这段小插曲更能行之有效地显示出领导者对公司核心价值的尊崇。同时，为了避免有人尚未听说这个故事或是未能体会其中蕴含的深意，他们可以在公司的时事通讯上获悉一切。
有一点值得注意，每一家新兴企业都在某种程度上象征着创始人重新规划世界的尝试。绝大部分创业者都是如此，尽管他们并没有想这么多；确实只有很少一部分人会思考他们究竟能够在多大程度上重新规划这个世界—这一点并不让人惊讶。诺姆·布罗德斯基指出，所有创业者的第一项挑战，就是搞清楚自己的想法能否转化成为一项切实可行的生意—也就是说，能否凭借着自我生成的现金流加以维系。这种疑问会持续很久，可能长达数年，前提是你没从一开始就遭遇现金短缺—在这种情况下，持久性的问题也就没有什么意义了。如果人们没有对企业未来十年的外观、运行和思路（企业应有的样子）有所想法，那么当他们受困挣扎时，就不大可能花大量时间来思考这件事。假设他们有幸存活下来，接下来通常会发生两种情况：要么麻烦和机遇让他们晕头转向，以至于他们不再去思考大势；要么他们过分专注于战略和决策，以至于忽视了基本问题—他们究竟想要什么样的企业文化，想要什么样的组织机构。
本书列举的创始人、所有者及CEO能够鹤立鸡群，部分原因在于他们对这些问题研究思考的程度。并不是说所有人都会提出相同的答案。他们拥有各式各样的管理哲学，他们的企业拥有各式各样的企业文化和运营模式，但总的来说，他们展示出一系列的可能性，小型私营企业能够在这些可能性的框架内塑造世界。从这个意义上来说，所有企业都是《阿特拉斯耸耸肩》（Atlas Shrugged）里面高尔特峡谷的个性化版本，里面的人对于自己想要居住和工作的社会拥有共同的愿景。
同大部分公司相比，瑞优精密制造在根据创始人的视角重塑世界方面走得更远。在这个过程中，这基本上打破了本书出现的所有商业惯例。为了更加全面地考察瑞优的运作，我们有必要先了解一下管理结构图和术语。管理结构图是一个矩形图—或是矩阵，他们是这么称呼的—而非一个金字塔。矩阵的中央是员工，也可以称作雇员。上面是负责各类机构职能的部门，包括质量服务部（在其他公司被称作质量控制部）、财务服务部（审计），IT服务部（IT）以及人力资源服务部（HR）。矩阵左面的部门负责管理两个战略产业部以及瑞优欧洲分部。矩阵上面和边缘的连线，代表两名联合CEO对每个职能部门、战略产业部以及欧洲分部负有首要责任。
除了各式各样的部门之外，还有内部“工作组”，从员工级别开始组建。“营造健康的工作环境，让员工自由发展，充分发挥他们的潜力，这是公司的首要目标。”瑞优的一份文件中如是写道。接下来是顾问工作组，大部分公司都将其称作主管。顾问的首要职责是“在咨询人当前岗位的基础上帮助其发展”。高级管理层工作组被称作内阁。内阁成员—联合CEO、欧洲分部带头人以及各职能部门经理—每个星期都会开会讨论战略战术事宜。瑞优还设有公司论坛，由人力资源副总监以及随机选取的七名普通员工志愿组成，不同成员分别代表公司的不同业务区，每人任期三年。公司论坛每个月组织两次会谈，谈论和雇员相关的事宜，同时监控公司是否在日常经营中遵循《行动宣言》（随后会有详细介绍）。
但是，同所有公司一样，最终管理权由公司高层联合CEO（他们瑞优内被称作二元一位）掌握，联合CEO反过来对瑞优的董事会负责。董事会成员每年由股东，包括员工持股方、大部分内阁成员、瑞优的三位创始人以及创始人的家庭成员选举产生。股东对整个公司享有终极控制权。从这个角度来看，整个权利框架同一般标准并无太大差异，但权利的运作方式却非常不一般，充分