日派对、职位晋升等等—让员工了解到企业需要自己、赏识自己。我们案例中的企业也会使用这些手段，但操作略有不同。他们会想方设法确保这种被需要、被赏识的信息传达到员工中间去，他们要么采取大部分企业都意想不到的做法，要么以一种非比寻常的方式来使用某种惯常工具。
以诺姆·布罗德斯基为例，他就有一项被喻为“吓你一跳”的政策。每当碰到奖励员工的时候，他希望能让员工大吃一惊，这意味着要做出其不意的事情。举一个简单的例子。有一次，布罗德斯基得知城市档案的新任主管助理帕蒂·莱特富还做着另外一份工作，那就是下班后打扫办公室，每个星期赚75美元。她希望能攒下足够多的钱重返学校。尽管帕蒂才做了三个月的主管助理，但她不仅责任心强而且博学多才、聪明能干，给办公室所有的人都留下深刻印象。通常来说，只有工作六个月后她才能获得加薪机会，但布罗德斯基看到了一个向帕蒂展示公司重视自己的机会。“我和经理们说道，‘听着，如果她再工作三个月后我们给她加薪，当然不错。但如果我们现在就给她加薪，这会让她记一辈子的。’经理们都同意了。”他说。
第二天，布罗德斯基叫帕蒂来到办公室，让她坐下。“我知道你晚上还有另外一份工作。”他说。
“是的，没错。”她小心地回答道。
“恐怕我们没办法再让你做那份工作了，”他说，“当你早晨来上班的时候，我们希望你能够精力充沛、精神饱满。”帕蒂瘫坐在了椅子上。“我同样知道这份额外的工作让你每周多赚75美元。我们打算给你加薪，这样你的薪水就不会少了。”
“哇，谢谢你。”她说。
“还有一件事，”他说，“你应该知道我们有一项政策。任何在这里工作满一年的员工都可以去学校进修，只要你能够拿到B或是更高的分数，我们就会替你付学费。”布罗德斯基说。当帕蒂离开办公室的时候，她笑得很开心。毋庸置疑，她清楚公司对自己的关注。
弗里茨·梅塔格的理念则稍有不同，但他的目的却是相似的。这些年来，锚牌啤酒一直在给员工发奖金，但他发现奖金的价值已经丧失了。人们一拿到奖金就会花掉它，并非将其视作一项奖励。奖金成为一项普通的薪水，完全没有传达出公司对员工工作的重视。因此，梅塔格决定停止发放定期奖金。在一次公司会议上，他解释了这么做的原因。之后，一旦他觉得人们真的把他的话听进去了，并且理解他这么做的原因，他马上就会发奖金—再等很长一段时间发下一次的奖金。“这是一场游戏，”他对《哈佛商业评论》说道，“我已经总结出来，最好的方式就是依据一个合理的标准向员工支付良好的薪水，然后还要辅之以其他事情，包括大麦收割活动、欧洲旅行、培训课程、晚宴宴会、球赛门票以及公司提供面包车以供员工周末出游。所有这些成为一套体系，尽管有些笼统，但你却绝对用得着。如果你的岳母突然来访，你想要和我们说自己没办法来上班，这没关系。如果你生病了，没有规矩规定你可以休多少天的病假或是诸如此类的事情。定下的规矩越少越好。”
比尔·巴特勒则另有一套手段，这一切建立在他同员工之间非比寻常的亲密关系上。对于他来说，这种关系是自己经营公司的主要动因。巴特勒说，直到他开始意识到自己对雇员的责任时，他才将W·L·巴特勒视作一家真正的公司。既然自己要对这群人负责，巴特勒就会想要了解他们。一旦公司员工人数看上去太多以至于自己难以一一接触时，他就会踩住刹车控制人数。1989年，公司拥有129名雇员；16年之后，公司拥有125名员工。“我们保持小规模是因为我想要认识所有的人，”他说，“当你无法认识所有人的时候，就是公司规模过大的时候了。”
跟着巴特勒在公司参观的时候，他会同你说起遇到的每一个人的故事。那是米格尔，他是位墨西哥移民，已经跟着巴特勒干了18年，是米格尔教会巴特勒如何挂石膏板的。“我参加过米格尔所有的孩子的洗礼。现在他是我们的石膏板监工。他有一套公寓，有辆崭新的小舰艇，加上奖金他每年能赚到六位数。米格尔的女儿是圣塔克拉拉大学的优秀毕业生，正在申请读医学院。他就是美国梦的代表。”