培训带来的效果就是它缔造出一种企业文化，这种文化不仅求知奋发而且精诚团结。“那些三步走战略真的管用，”艾米·恩柏林说道，她是金爵曼面包房的一位管理合伙人，“但他们同样赋予了我们一套可以彼此交流的语言。来自不同部门的人都使用相同的语言来交流，这将有助于营造社区的整体文化。”
也许最重要的在于所有“那些三步走战略”确保公司上下的人不断思考管理流程，思考公司应该如何运营，思考企业应该如何运作。在这种环境下，将不大可能出现问题潜伏的危机。当出现问题的时候，问题很快就会浮出水面加以解决。因此，无论公司将面临何种其他挑战，起码金爵曼最大限度地降低了自己在基础问题上栽跟头的可能性。
可是若想营造出亲密的企业文化，不是仅仅靠避免犯错就可以的，营造亲密度文化的道路亦不止一条。我们列举的小巨人拥有不同的逻辑和手段，似乎所有这些手段和逻辑都有效果，尽管它们中有些看上去直接彼此矛盾。比方说，比尔·巴特勒的W·L·巴特勒建筑公司内到处都是互为亲戚的员工，巴特勒也以此为傲。“我们就像是一个家族企业，由一家人所有，由一家人经营，”他说，“这里有125名员工。如果我们解雇了所有的亲戚，那么我们就只剩下50个人了。我们这儿有个墨西哥家庭，这个家庭的父亲、儿子、两个兄弟以及表兄都在我们这里上班。我们鼓励裙带关系。这里有姐妹、叔舅、婶嫂、妯娌和远亲。我们就是这个样子—一个彻头彻尾的家族式企业。”
城市档案托管公司则并非如此。作为一家档案仓储公司，诺姆·布罗德斯基规定不得雇用来自同一家庭的人。“总的来说，我不喜欢立规矩。我们只有三条规矩，”他说，“不能吸毒，不能在大楼15英尺内吸烟，不能雇用亲属或朋友在这里工作。有些人不认同这一点，但我们这里出现过三四起影响相当恶劣的事件，这让我相信我们必须得定下这条规矩。招聘近亲的危险在于，如果你和一个人有问题，最终你会把所有人都得罪了，情况变得相当难堪。我喜欢我们现在聘用的员工。我不想冒失去他们的风险，就因为我们聘请了某位企业高管的一位不成器的朋友或亲人。”
尽管大家就这一问题意见不一，但大体来说存在着三条必要原则，所有企业都通过不同方式践行着这三条原则。此外，据我观察，如果一家企业想要营造亲密的企业文化，进而铸就企业灵魂，那么就必须将这三条作为重中之重。
第一点涉及清楚阐明、明晰展示企业的高远志向，并将其灌输到企业中去。这项目标也许同企业从事的领域相关，也许同企业的经营方式相关，也许同企业的营销利润相关，也有可能是以上三点的结合，但无论你如何定义这项高远志向，它的功用是一致的。它让人们做的事情变得有意义；它始终提醒着员工，自己的工作与企业的发展息息相关；告诉员工为什么应该在工作的时候全力以赴。
在这里我并不是说要有一个使命宣言。案例中，有些企业使用使命宣言来表达它们的崇高志向；而有些则不然。企业之间区别于彼此的地方在于，这种高远志向究竟在多大程度上融入到企业的架构之中。我们需要不断展示这种高远志向，让其成为企业日常生活的一部分，这样人们才不会忽视，更不要说会遗忘这种高远志向—使命宣言经常会被人遗忘。
从这个角度来看，丹尼·梅耶的贴心式热情不仅仅只是向顾客提供高品质的客服，这同样意味着，始终向顾客提供他们在别处享受不到的无与伦比的感受，为服务双方营造欢乐—这本身就是一项更加崇高的目标。
同样的道理，当ECCO和瑞优公司向员工出售股票、共享财务信息并且教授他们理解掌握财务数据的时候，并非仅仅为了提高生产力。它们同样是在发布一场宣言，它们在说企业的主要目标在于提升在此工作的员工生活—这又是另外一项更加崇高的目标。
当员工们发现自己着迷于金爵曼大学的烹饪课程时，他们所收获的不仅仅是可以在工作中应用的信息，他们同样了解到金爵曼一项更加崇高的志向—为顾客提供美味的食物，将顾客与美食的缔造者联系起来，从而让顾客的生活变得更加丰富多彩。正是基于同样的原因，当锚牌啤酒的员工进行实地旅行时，他们也了解到了锚牌啤酒的远大志向：掌握啤酒酿造工艺，在全球顶级酿酒厂中占得一席。
无论是其中哪家企业，当它们在社区服务的时候，当它们支持某个项目的时候，当它们为活动提供慈善资助的时候，当它们救助街坊邻居的时候，当它们采取措施保护环境的时候，无论它们在做什么的时候，都没有必要解释那些远大的志向。所有人都心知肚明：拥有一家伟大的企业，让这个世界变得更加美好。
营造亲密企业文化的第二点在于，要以出其不意的方式提醒员工：企业非常在乎他们。这里的关键词是“出其不意”。现今大部分企业都意识到重新聘请一名新员工的代价以及留住一名好员工的重要性，他们使用一系列的手段—绩效奖金、特殊福利和职位、弹性工作制、认证奖品、节