的管理问题，因而抹杀了企业倡导的所有积极创意。我在那些践行社会责任的企业内遇到很多怒气冲冲、愤世嫉俗的员工，这类企业将精力放在拯救世界上，却忽视了拯救自身的必要环节。有些企业在早期以企业灵魂著称，但后来却丧失了这种灵魂，部分原因在于它们不再关注基础问题。
这里并不是说本书列举的企业并不存在各自的管理问题，但这些企业都拥有一种机制，能够让那些问题浮出水面加以解决。“我想，我们也会面临所有人都会面临的相同问题，”阿里·温兹维格说起金爵曼集团时说道，“我们只是希望同大部分公司相比，我们能够更加建设性地解决这些问题。我想我们在做的过程中，乐趣更多，对彼此的支持更多。可能大部分公司的做法都和我们不一样。很多时候，人们会看着像我们这样的公司说道，‘这完全是由于他们的企业文化。’这种说法并不准确。只有拥有一套设计科学、恰当合理的价值导向型体系和流程，才能支持和营造我们所追求的企业文化。”
在规范企业管理机制、解决滋生问题方面，金爵曼作出的努力比大部分企业都要多—哪怕是同小巨人相比。部分原因在于这一机制的建立从1994年就开始了，那时金爵曼创立了自己的下属培训部—金氏培训。实际上，创立金氏培训的动力来自于公司外部，主要是适应美国各地土特产零售商的需求，这些人仰慕金爵曼的企业文化，期望通过这种文化帮助解决其自身的管理问题。“并非看看人家哪里做错了，来找一下解决方案，我认为金爵曼向人们展示的是哪些东西适合我们。”麦吉·贝丽丝说道。她是金氏培训的联合创始人兼管理合伙人。
事实证明，培训本身就酝酿出一套强有力的行为规范。授课开始之前，金氏培训首先需要建立一套语言来阐释公司当前的操作。与此同时，为了使金爵曼的管理行为变得更加直观系统，温兹维格、萨基诺以及其他主要经理—承担了大部分授课任务—都感受到一种间接压力。他们需要一个“设计科学、恰当合理的价值导向型体系和流程”，不仅需要经营企业、稳固文化，同时还需要向其他人展示这一切是如何运作的。
金氏培训开始将各种管理模式渗透到简单易懂的概念和原则中去。“我们已经完成‘实现伟大服务的三个步骤’，”温兹维格说道，“我们只需从这个点上拓展开来。”一步接着一步，更多的规则和工具建立起来了，包括：五步解决客户投诉、四步实现订单精准化、三步打造完美财务、四步有效解决差异性、五步应对基础变化等等。
乍看之下，你也许会对这些课程的名目不屑一顾，但是在你仔细研究之后，你会意识到每一项都蕴含着深厚的管理智慧，同时还为日后讨论确立了一个框架。不管怎么说，为了提供良好服务，你确实需要做到，“1. 搞清楚客户想要什么。2. 为客户提供所需产品或服务—准确无误，彬彬有礼，充满激情。3. 超越客户期望，再多尽一份力量。”此外，员工知晓以上三点也很重要。“当然，在你已经拥有高品质服务的情况下，你会说，‘没那么简单。’确实如此，”温兹维格说道，他坦率地承认丹尼·梅耶的贴心式热情和这个不在一个层面上，“但我们不能干等着人们去领悟高品质服务的关窍。我们需要一份人们马上就能拿来用的菜谱。”
随着时间的推移，温兹维格及其同事开始将同样的理念用于管理的其他方面，包括员工培训、领导力建设以及组织机构发展。作为一个对商业书籍嗜书如命的高产作家，温兹维格将金爵曼对“服务掌事”和“企业家式管理”等理念的应用写成长篇论文。之后，他同金氏培训的同事一起将这些理念压缩成一系列的步骤、要点、概念和大纲，并由此将概念转化为管理工具。“我们想要的就是言简意赅，”他说，“我们希望每一条都能让所有人理解，易于使用。”
通过这个过程，金氏培训稳步整理出培训研讨会所需的材料，研讨会也开始成为日常机制。此外，培训课程对金爵曼本身也产生重大影响，因为公司员工也参与培训课程，这些课程从而帮助他们扩展了商业视野。当人们在烘焙面包、出售冰激凌或是煮咖啡的时候，他们学习了商业管理方面的知识，了解了食物的历史和发展，因为这也是课程的一部分。一路走来，金爵曼变成一个学校—公司内部人员都称其为金爵曼大学。