会科学院荣誉院士，荣获犹他州人文一等奖以及众多高校授予的诸多荣誉学位。
但是也许难以置信，较之于坦纳在公司之外的成就，坦纳在公司之内的努力为他赢得了更多的爱戴。公司的老员工还会回忆起坦纳曾经在大厅里转悠，停下来同员工讨论他们的家庭，他们的兴趣爱好、志向抱负或是那些碰巧说起来的话题。在盐湖城车间的墙壁上挂着坦纳曾经说过的话。一块牌子上写着，“我全心全意地祝福你们每一个人，愿满意缔造出无限欢乐。”另外一块牌子上则写着，“有时我会想起O·C·坦纳的工作精髓，如果用象征性的话语来展示的话，那就好像是在自由公司体制的轴承上滴一滴机油。”
20世纪90年代早期，将近1 700人在盐湖城总部上班—坦纳公司在加拿大还有一家工厂，在北美其他地区设有办事处，据说奥博特知道所有人的名字。他的理想就是，无论公司在哪里开厂都会成为雇员的首选。他曾经专门培训了一个名叫凯·乔根森的人事专员，他后来成为公司的人力资源副总监。正因为带着这个目标，公司在工作氛围管理方面处于前沿领域，公司内部施行弹性工作制以及工作分摊制，提供职业医疗保险服务，并设有员工奖励体系，定期对员工意见进行调查，旨在确保“工作的时候是他们全天最棒的时候”，乔根森是这么说的。在浮动薪资制在各大公司风靡一时之前，在O·C·坦纳卖场上工作的那些员工就已经实行了绩效工资和奖金制。感恩节的时候，奥博特会亲手将百元支票发给全体员工。每个人在过生日的时候还会另外获得一百美元—除此之外，每年发放两次利润分红支票。圣诞期间，公司的奖金支出超过一百万美元。大家都说，除了额定薪酬，一名正式员工每年可以额外赚到两千美元，高于市场起薪价。
但奥博特·坦纳送给员工最大的礼物是一份在自己逝世后生效的公司条款。在奥博特的安排下，自己65%的股份—另外35%由他的侄子及其家庭所有—用于一个名叫百年基金的项目，根据规定，不得出售、兼并公司或是公开公司股权。坦纳显然是为了保护自己的员工，保证只要基金有效，员工的饭碗就不会受到外部股东财务状况的影响。（根据法律规定，奥博特过世后，基金的有效期涵盖奥博特继任者的生命期限外加21年。）
在员工方面，大家都对坦纳心怀感激，正如坦纳对待他们一样。大家都说，公司的绝大部分员工都能感受到自己同公司、同坦纳的那种紧密的私人联系，这恰恰是小巨人的特质。在盐湖城，1993年11月坦纳逝世的消息在公司总部引起轩然大波。“太让人震惊了。人们都哭了。”肖纳·拉苏回忆道，她是一名插画家，在O·C·坦纳工作了十五年。“他值得我们这么做。他对员工非常热心。人们真的喜欢他那些挂在墙上的箴言。他曾经看着停车场上的车辆说道，‘我觉得自己要对在外面的每个人负责。’当有人坐在工作间里给戒指镶钻石时，他会在她旁边坐下，想要了解一下她的家人如何。我觉得这不是家长做派，这是人性化的接触，这是他传达自己的想法和观点的方式之一。”
有趣的是，坦纳同员工之间的亲密无间后来对他的继任者形成一项巨大挑战，我们在第8章会看到这一点。但是，奥博特·坦纳至少展示了一位领导者有可能—尽管并不容易—同所有雇员建立一对一的直接联系，哪怕雇员人数超过一千人。
当然，单单靠这种人性化的联系不足以生成我们在小巨人中看到的那种责任感。如果可以，那么所有小型企业都会拥有这种责任感，但事实并非如此。那么究竟需要做什么才能营造出一种氛围，让员工感受到他们的生活同企业紧密相连，并且出于个人自豪感，他们会极尽所能帮助企业实现目标，成为行业佼佼者呢？
首先，你需要把基础打好。你先要保证车上坐着正确的人，正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说的那样，他指的是招聘策略的重要性。尽管柯林斯的研究对象是大型上市公司，但道理同样适用于中小型私营企业。如果你想要拥有一家有凝聚力的企业，那么你需要一群有凝聚力的员工，一群不仅仅对钱感兴趣的人。并不是说关心钱有什么问题。我们都希望从劳动中获得丰厚的薪水，但一旦赚钱成为人们工作的唯一目的，那么也许这群人就不属于这辆车了。
因此，加里·埃里克森拒绝了1.2亿美元的克里夫能量棒收购案后首先想到的就是去寻找机构内的关键人物。“我说，‘作为一家独立公司我们还有五年的时间。我想让公司保持私营模式，看看我们能做成什么。放弃我们现在所拥有的一切实在太可惜了。和我一起干，我们会理出头绪来的。’后来，我阅读了《从优秀到卓越》，意识到那正是我所做的事情—找到正确的人上车。公司反映出我的价值观以及他们的价值观，而这两种价值观是一致的。”
除了车上坐着正确的人，你还需要保证车的性能良好。这点可能看上去显而易见，但让人奇怪的是，你会看到很多企业本身拥有绝妙的出行点子，但内部沟通匮乏，部门协调不当，决策后续行动不足，或是存在其他上千种基本