资金为新客户研发新产品；如果在业内查不到某家供应商的销售档案，那么公司就不会从陌生的供应商手里买东西，哪怕这家供应商的产品看上去似乎恰好符合他们的需求；除非某种新产品已经在机器运行中展示出优良特性，否则ECCO向现有顾客推销新产品不会取得多大成效；哪怕公司研发出一套可以简化汽车线路的新系统，ECCO也无法让那些从公司购买倒车警报器的汽车制造商响应这项新发明，仅仅因为ECCO在电路领域尚无足够威信。
不过，学到的经验要比走过的弯路多，随着时间的推移，ECCO成为顾客亲密型制造商的典范。公司为顾客提供六百种构造各异的倒车警报器，而一般厂家只能提供三四十种。ECCO的每种警报器简单改装之后就能适应不同车型的不同需求。应急灯也是如此。某种特定型号的应急灯可能会有30种变型，两个镜片就能满足30种变体的需求。单单一个可替换式闪光灯显像管就可以安装在50款应急灯上。多压电路板能够识别需要多少伏的电压，同时任何一款应急灯都能根据电路连接情况发出不同类型的光照。
为了产品研发，ECCO需要一个一流的工程师队伍，公司就拥有这么一支团队。1994年，公司只有2名工程师，没有任何一人是专业认证的工程师。10年之后，公司拥有18名工程师，所有人都是专业工程师。汤姆森—尽管手术之后退休，但仍担任公司董事长—说道，2004年ECCO工程师的人数比他刚开始经营公司时的员工总数还要多。这些人都是业务知识熟练的工程师，凭借前沿设备设计产品，在设计过程中与顾客紧密结合。工程师们设计了一款软件，他们戏称为“智库”。通过这款软件，顾客可以网上参与设计：ECCO的工程师根据顾客意见对产品作出调整并上传到智库，顾客在系统中查看产品并进一步提出修改意见。顾客们立刻就喜欢上了这款软件。卡特彼勒公司（Caterpillar）是ECCO的大客户，是全球最大的倒车警示灯消费方，卡特彼勒的工程师经常登录智库，一款新设计上传后5分钟内就会有人提出反馈意见。
尽管如此，ECCO在技术工程上的投资占总投资的5%，10年前是3%。也许是产能的急剧攀升导致投资比重发生变化。1994年，公司每位员工的平均销售额是7万美元。2004年，这个数字已经翻了1倍多，达到15.6万美元。与此同时，科学技术的突飞猛进使公司得以更快回应客户需求，与此同时，工程成本也在急剧下降。举个例子，机器设备从技术转化为实物的时间从26周缩短至8周，而一项新工艺的成本却从7万多美元暴跌至将近1.2万美元。
ECCO公司充分利用新科技，公司立志做到亲近顾客，成为业内成本开支最低的公司。ECCO生产的应急灯和警报产品可以重新装配满足一系列产品的需求。ECCO同样是最富创造力的公司之一。2004年，公司近8年来研制出的新产品贡献了80%的营业额—其中，全新产品贡献率为40%，改良产品贡献率为40%。此外，无论何时，公司内都有20个产品研发项目在运营，每个项目能生产出三四十个新元件（用作不同装配）。仅2002年和2003年，研发团队就研制出850个新元件，带来价值900万美元的收入。
对于在ECCO工作的人来说，亲近顾客成为激情所在。“我曾和三四十家使用Solid Works软件的公司打交道。”托德·曼斯菲尔德说道。Solid Works是曼斯菲尔德曾经销售过的一款高级计算机辅助设计软件，这款软件可以让工程师在几秒钟内完成以前几天才能完成的工作。“ECCO是领头羊，和其他公司相比，ECCO能够更好地使用这款软件。他们清楚自己的情况以及与之相配套的战略。”ECCO公司给他留下了深刻印象，以至于他后来跳槽去了ECCO工作。